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Acelera tu mente

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hola

Nos gusta un pc súper rápido pero también una mente veloz que aprenda, que comprenda, que controle todas las actividades con máximo rendimiento, y al tiempo una mente serena tranquila. le comparto este método GTD es sencillo y fácil de implementar para que tu mente funcione a toda capacidad tanto en el trabajo como el estudio o en cualquier actividad espero les sea útil.

la base del método es la filosofía Zen que dice; si la mente esta despejada puede funcionar a su máxima capacidad, pero si guarda información de cualquier tipo se bloquea.

Acelera tu mente


RESUMEN del metodo GTD

Getting Things Done (GTD) (logra cosas hacer) es un método de gestión de las actividades y el título de un libro de David Allen que en español se ha titulado 'Organízate con eficacia'.



El propósito de este libro es enseñarle a ser eficiente y relajarse al máximo siempre que lo
necesite o lo desee.


Es posible que una persona tenga una cantidad abrumadora de cosas que hacer y, a pesar de ello,
continúe funcionando con un alto nivel de productividad, con la mente despejada y con una sensación
positiva de control y tranquilidad. Sin duda, se trata de una forma estupenda de vivir y trabajar, con un
alto nivel de eficiencia.


Los métodos que presento a continuación se basan en dos objetivos clave: (1) captar todas las
cosas que hay que hacer —ahora, más adelante, algún día, grandes, pequeñas o medianas— para
colocarlas en un sistema lógico y fiable que no tenga que llevar en la cabeza ni en la mente; y (2)
hacer que usted adquiera la disciplina necesaria para tomar decisiones sobre todo aquello a lo que
usted da entrada en los asuntos de su vida, de modo que siempre tenga un plan para sus «acciones
siguientes» que pueda poner en marcha o reconsiderar en cualquier momento.
Este libro ofrece un método de eficacia probada para gestionar con el


Pues bien, eso es posible. Existe un modo de controlarlo todo, relajarse y hacer las cosas
importantes con el mínimo esfuerzo, en todos los ámbitos de su vida y su trabajo. Puede experimentar
lo que en artes marciales se llama una «mente como el agua» y aquello a lo que los atletas de élite se
refieren como la «zona», dentro del complejo mundo en el que estamos metidos. De hecho, es
probable que ya haya experimentado ese estado alguna que otra vez.
La capacidad personal de generar energía es directamente proporcional a la capacidad de
relajarse.

Si tienes la mente vacía siempre está preparada para cualquier cosa, abierta a todo.
—SHUNRYU SUZUKI


Piense en la última ocasión en que se sintió altamente productivo. Es probable que tuviera la
sensación de tener las cosas controladas: no estaba estresado, se hallaba muy concentrado en lo que
hacía, no sentía el paso del tiempo (¿ya es la hora de comer?), y sentía que estaba progresando
notablemente hacia un resultado valioso. ¿Le apetecería tener más experiencias de ese tipo?
Por otro lado, si se encuentra francamente lejos de ese estado (y comienza a sentir que pierde el
control, que está estresado, descentrado, aburrido y atascado), ¿tiene la capacidad de recuperarlo? En
ese punto es donde la metodología de Organízate con eficacia tendrá más impacto en su vida, puesto
que le mostrará cómo recuperar el estado de la «mente como el agua», con todos sus recursos y
facultades funcionando a tope.


Después de más de veinte años asesorando y formando a profesionales he descubierto algo
esencial: la mayor parte del estrés que padece la gente es consecuencia de la mala administración de
los compromisos que tienen o aceptan. Incluso las personas que no son conscientes de estar estresadas
experimentan invariablemente una sensación de mayor relajación y capacidad de concentración, así
como un incremento de la energía productiva, cuando aprenden a dominar con eficacia los «frentes
abiertos» que hay en sus vidas.
Es probable que haya hecho muchas más concesiones consigo mismo de lo que cree, y que tras
todas y cada una de ellas, sean grandes o pequeñas, haya una parte subconsciente de usted. Se trata de
los «frentes abiertos» o «incompletos», que yo defino como cualquier cosa que atrae nuestra atención
y que, tal como es, no encaja en el lugar en que está. Los frentes abiertos abarcan desde tareas
pendientes de gran calado, como «erradicar el hambre en el mundo», hasta otras más modestas, como
«contratar a una nueva secretaria», y así hasta las tareas más nimias del tipo «comprar otro sacapuntas
eléctrico».


control



Para poder lidiar de forma eficaz con todo eso, en primer lugar debe identificar y agrupar todo
aquello que le esté «tocando el timbre», y después planear cómo manejarlo. Puede que le parezca algo
sencillo, pero en la práctica la mayoría de la gente no sabe cómo hacerlo con constancia.


La buena gestión de los compromisos requiere implementar algunas actividades y
comportamientos básicos:
• En primer lugar, si tiene algo en la cabeza, su mente no está despejada. Cualquier cosa que
considere inacabada en algún sentido ha de quedar integrada en un sistema fiable que sea exterior a su
mente, lo que yo denomino un «cubo de recogida», que revisará de forma regular y al que sabe que
acudirá.
• En segundo lugar, debe aclarar exactamente cuál es su compromiso y decidir qué ha de hacer, si
es que hay algo que hacer, para progresar hacia su consecución.
• En tercer lugar, una vez que haya decidido cuáles son todas las acciones que ha de llevar a cabo,
debe mantener los recordatorios de las mismas bien organizados en un sistema que revise con
regularidad.


Esta preocupación constante e improductiva que experimentamos por todo lo que
tenemos que hacer es lo que más tiempo y energía consume.
—KERRY GLEESON


Ese es el motivo por el que tiene algo en la cabeza. Su cerebro no podrá abandonar la tarea hasta
que haya aclarado esos pensamientos y tomado esas decisiones, y los datos resultantes hayan sido
almacenados en un sistema en el que usted esté absolutamente convencido de que pensará tan a
menudo como sea necesario. Puede engañar a cualquiera, pero no a su propia mente, porque ella sabe
si usted ha llegado o no a las conclusiones necesarias, y si ha puesto los resultados y los recordatorios
en un lugar de confianza para que reaparezcan en su mente consciente en el momento adecuado. Si no
ha hecho esas cosas, su mente no dejará de hacer horas extras. E incluso, en el caso de que ya haya
decidido cuál será el siguiente paso que dará para resolver un problema, su mente no podrá dejarlo de
lado a menos que usted haya escrito un recordatorio en un lugar en el que ella sepa que usted mirará
sin falta. Continuará presionándole por no haber dado ese paso, normalmente cuando usted no pueda
hacer nada al respecto, lo cual no hará sino acrecentar su estrés.



administracion



Entre la hora a la que se ha levantado esta mañana y este momento, ¿ha pensado en alguna cosa
que haya de hacer y que aún no haya hecho? ¿Lo ha pensado en más de una ocasión? ¿Por qué motivo?
Pensar en algo en lo que no se puede progresar es una pérdida de tiempo y energía. Además, no hace
más que acrecentar la propia ansiedad sobre lo que uno debería estar haciendo y sin embargo no hace.
Domina tu mente o te dominará ella a ti.
—HORACIO


Al parecer, la mayoría de las personas dejan que la mente las domine, sobre todo en lo referente
al síndrome del «demasiadas tareas pendientes». Es probable que usted haya encomendado muchas de
sus tareas, muchos de sus frentes abiertos, a una entidad de su comité interno que es incapaz de tratar
esas cosas con eficacia tal como son, es decir, a su mente.


La mayoría de las listas de tareas pendientes que he visto a lo largo de los años (en los casos en
que la gente las tenía) eran meros listados de «cosas», no inventarios del trabajo real resultante que
había que hacer. Se trataba de recordatorios parciales de muchas cosas que no estaban resueltas y que
todavía no se habían traducido en resultados y acciones, es decir, en el esbozo detallado de lo que las
personas que habían elaborado las listas tenían pendiente.
Tenemos que transformar todas las «cosas» que intentamos organizar en «cosas» sujetas a
acción que hemos de hacer.


Las «cosas» no son de por sí algo malo. Lo que por su naturaleza domina nuestra atención suele
mostrarse como «cosas». Pero una vez que las «cosas» entran en nuestra vida y en nuestro trabajo,
tenemos la obligación para con nosotros mismos de definir y aclarar su significado. Esa es nuestra
responsabilidad como gestores del conocimiento: si las «cosas» ya estuvieran transformadas y claras,
probablemente no se requeriría de nosotros más valor que el del trabajo físico.


Al concluir uno de mis seminarios, la directiva de una importante empresa de biotecnología miró
de nuevo las listas de tareas pendientes que había confeccionado hasta entonces y dijo, que «aquello
era una mancha amorfa de cosas imposibles de hacer». Es la mejor descripción que he oído de lo que
ocurre con las listas de organización en la mayoría de sistemas personales. Casi todo el mundo ha
intentado organizarse reordenando listas incompletas de cosas poco definidas: aún no se han dado
cuenta de qué es lo que tienen que organizar para obtener un resultado positivo real, ni de lo mucho
que lo necesitan. Han de agrupar todas las cosas en las que tengan que pensar y después, si quieren que
sus esfuerzos organizativos tengan éxito, pensar en ellas.


Usted puede entrenarse, como un atleta, para ser más rápido, reaccionar mejor, anticiparse a los
acontecimientos y estar activo y más centrado en la gestión del conocimiento. Puede pensar con más
claridad y administrar los resultados con más facilidad y control. Puede reducir al mínimo los cabos
sueltos de todo el espectro de su vida laboral y privada, y conseguir hacer muchas más cosas con
menos esfuerzo. Y también puede tomar decisiones de entrada relativas a todas las «cosas» que va
acumulando y crear procedimientos operativos estándar de vida y trabajo en este nuevo milenio.
No obstante, antes de conseguir todo lo anterior necesitará habituarse a tener la mente despejada
y, como hemos visto, la forma de lograrlo no consiste en administrar el tiempo, la información o las
prioridades.


mente




Con los años he descubierto el valor práctico de trabajar en la mejora de la productividad
personal de abajo hacia arriba, empezando por el nivel más normal y corriente de actividades y
compromisos habituales. Desde el punto de vista intelectual, lo más apropiado tendría que ser trabajar
de arriba hacia abajo: primero descubrir las misiones personales y corporativas, después definir los
objetivos críticos y, finalmente, centrarse en los detalles de la implementación. El problema, sin
embargo, es que la mayoría de las personas están tan atareadas con sus compromisos diarios que su
capacidad para centrarse satisfactoriamente en un horizonte más amplio queda seriamente
perjudicada. Así pues, normalmente resulta más eficaz un enfoque de abajo hacia arriba.


Muchos ejecutivos con los que he trabajado durante el día para eliminar de su entorno las «cosas»
más triviales han tenido muchas ideas la noche de ese día sobre el futuro de su empresa. Eso ocurre
automáticamente como consecuencia de haber desatascado las tareas que tenían por hacer.

Por lo general el tiempo en que una persona tiene algo en la cabeza y la cantidad de cosas que
hace al respecto son factores inversamente proporcionales.


Los objetivos de la gestión vertical y la gestión horizontal son los mismos: quitarle las cosas de
la cabeza para hacerlas. Una gestión apropiada de las acciones le hará estar cómodo y sentir que
controla la situación durante su andadura por el amplio espectro de la vida y el trabajo, al tiempo que
centrarse apropiadamente en un proyecto le aclarará las cosas y lo pondrá sobre la pista de todos los
aspectos necesarios para desarrollarlo.


El cambio principal: quíteselo todo de la cabeza
Si mantiene las cosas solamente en la cabeza, es imposible alcanzar el control relajado que le
prometo. Como verá más adelante, los comportamientos individuales que se describen en este libro
son cosas que ya está haciendo. La gran diferencia entre lo que hago yo y lo que hacen otros es que yo
capturo y organizo el ciento por ciento de todas mis «cosas» con las herramientas objetivas que tengo
a mi disposición, no con mi mente. Y eso es aplicable a todo, grande o pequeño, personal o profesional,
urgente o no: a todo.
Seguro que en un momento u otro habrá llegado a un punto, en un proyecto o en su vida, en el que
sólo ha tenido que sentarse a confeccionar una lista. Si es así, posee un referente que le servirá para
comprender lo que intento explicarle. Ahora bien, la mayoría de las personas hacen una lista sólo
cuando la confusión se vuelve tan insoportable que no tienen más remedio que hacer algo al respecto.
Normalmente elaboran una lista tan sólo de la faceta específica que les molesta; no obstante, si usted
hace que esa especie de revisión se convierta en una característica de su estilo de vida y de trabajo y la
mantiene en todas las facetas de su vida (no sólo en la más «urgente»), estará practicando el tipo de
administración de la productividad personal de alto nivel que describo.



gestion


Yo intento hacer elecciones intuitivas a partir de mis opciones en lugar de pensar en cuáles son
esas opciones. Tengo que haber pensado en todo eso antes y registrado los resultados de un modo en el
que confíe. No quiero perder el tiempo pensando en las cosas más de una vez, ya que eso supone un
uso ineficaz de la energía creativa, al tiempo que una fuente de frustración y estrés.
No puede evitar pensar, ya que su mente continuará trabajando en cualquier cosa que se encuentre
en ese estado de indecisión. Sin embargo, existe una cantidad limitada de «cosas» sin resolver con las
que puede lidiar la mente antes de que se le fundan los plomos.


La memoria a corto plazo que forma parte de la mente —la parte que tiende a albergar todas las
cosas «incompletas», pendientes de decisión y desorganizadas— funciona de modo bastante parecido
a la memoria RAM de un ordenador. La mente consciente, como la pantalla del ordenador, sirve para
enfocar las cosas, no para almacenarlas. Una persona puede pensar sólo en dos o tres cosas a la vez,
aunque los «incompletos» continúan almacenándose en el espacio de la memoria a corto plazo, que,
como ocurre con la memoria RAM, es limitado. Sólo puede almacenar una cantidad limitada de
información si desea que esa parte del cerebro rinda a un alto nivel. La mayoría de la gente va por ahí
con la memoria RAM hasta los topes, y la sobrecarga mental que soportan contribuye a que estén
siempre distraídas y descentradas.


El gran problema es que la mente le continúa recordando las cosas cuando usted no puede hacer
nada al respecto. No tiene sentido del pasado o del futuro, lo que significa que en cuanto se diga a sí
mismo que tiene que hacer algo y lo almacene en su memoria RAM, habrá una parte de usted que
pensará todo el rato que debería estar haciendo precisamente eso. Su RAM cree que usted tendría que
estar haciendo ahora mismo todo lo que se ha dicho a sí mismo que tenía que hacer. Francamente, en
cuanto tenga almacenadas en la RAM dos cosas por hacer, estará provocando un fracaso personal, ya
que no podrá hacerlas ambas a la vez. Eso genera un factor de estrés generalizado cuyo origen resulta
imposible de concretar.
La mayoría de las personas sufren alguna versión de ese estado de estrés mental de forma tan
constante y durante tanto tiempo que ya ni siquiera saben que lo padecen. Siempre está presente, como
la fuerza de la gravedad, tanto que quienes lo experimentan normalmente no son conscientes de la
presión. El único periodo de tiempo en que la mayoría de ellos se percata de la tensión a la que están
sometidos es cuando se deshacen de ella y notan la diferencia.





meditacion



El proceso clave que enseño para dominar el arte de gestionar el conocimiento de forma relajada
y controlada es un método de cinco pasos para administrar el flujo de trabajo. Independientemente del
entorno en el que nos encontremos, al abordar nuestras tareas pasamos por cinco fases distintas. (1)
Recopilamos cosas que nos llaman la atención; (2) procesamos lo que significan y lo que tenemos que
hacer con ellas; y (3) organizamos los resultados, que (4) evaluamos como opciones de entre las que
elegimos lo que hay que (5) hacer. En esto consiste la gestión del aspecto «horizontal» de nuestras
vidas: en abarcar todo lo que capte nuestra atención en cualquier momento.


Reunir el ciento por ciento de los «incompletos»
Con el fin de eliminar los «agujeros del cesto» tiene que recopilar y reunir los recordatorios y
representaciones de todas las cosas que considere incompletas en su mundo, es decir, cualquier cosa
personal o profesional, grande o pequeña, urgente o de menor importancia, que crea que debería ser
diferente a como es y que usted se sienta en la obligación interna de cambiar.


Con el fin de administrar apropiadamente ese inventario de frentes abiertos debe recogerlo en
«contenedores» de elementos en suspenso hasta que disponga de un momento para decidir qué son y
qué va a hacer al respecto, si es que va a hacer algo. Después debe vaciar los contenedores de forma
regular para asegurarse de que continúan siendo herramientas de recopilación viables.
Básicamente, en un sentido amplio, ya se está recopilando todo. Si usted no lo administra
directamente en un sistema externo propio en el que confíe, entonces reside en algún lugar de su
mente. El hecho de que no haya puesto un asunto en su «bandeja de entrada» no significa que no lo
tenga. Ahora bien, aquí estamos hablando de asegurarnos de que todo lo que necesite se recopile en
algún lugar que no sea su cabeza.


Factores para recopilar con éxito
Por desgracia, el simple hecho de tener una «bandeja de entrada» no hace que éste sea funcional.
La mayoría de la gente ya tiene algún tipo de herramienta de recopilación, aunque por lo general esté
más o menos fuera de control. Veamos los tres requisitos que hay que cumplir para que funcione bien
la fase de recopilación:
1. Cada frente abierto debe estar en el sistema de recopilación y fuera de su cabeza.
2. Tenga sólo el mínimo de «cestos de recopilación».
3. Vacíelos periódicamente.


Las herramientas de recopilación deberían acabar formando parte de su estilo de vida. Téngalas a
mano para que pueda recoger una ocurrencia potencialmente valiosa dondequiera que esté; piense en
ellas como si fueran algo tan indispensable para usted como el cepillo de dientes, el carné de conducir
o las gafas.


Minimice el número de «cestos de recopilación»
Debería tener tantas «bandejas de entrada» como necesite, pero pasar con las menos posibles.
Tiene que poder disponer de esa función en todas las situaciones, ya que prácticamente en cualquier
lugar pueden surgir cosas que quiera recopilar. Ahora bien, si tiene demasiadas zonas de recopilación
no será capaz de procesarlas con facilidad y constancia.
Un exceso de «cestos de recopilación» rara vez constituye un problema en el segmento de la alta
tecnología. La verdadera oportunidad de mejorar, para la mayoría de las personas, se presenta en el
extremo de la baja tecnología, principalmente en las áreas de toma de notas y recopilación física en
una «bandeja de entrada». Las notas escritas se tienen que juntar y procesar, no relegarlas a un
montón, una libreta o un cajón. Los materiales impresos han de encauzarse hacia «bandejas» físicas en
lugar de apilarlos en todos los rincones de su entorno.


Vacíe los «cestos» periódicamente
El factor decisivo para que la recopilación tenga éxito tendría que ser evidente: si no vacía y
procesa las «cosas» que ha recopilado, los «cestos» sólo servirán para almacenar material amorfo.
Vaciar el «cesto» no significa que tenga que terminar lo que haya en el buzón de voz, el correo
electrónico o la «bandeja de entrada», sino que ha de sacarlo del «contenedor», examinarlo y decidir
qué tendría que hacer con ello y, si aún no está acabado, organizarlo en su sistema. Sobre todo, no
vuelva a ponerlo en el «cesto». No vaciar la «bandeja de entrada» es como tener cubos de basura que
nadie tirará, por lo que tendrá que comprar cubos nuevos donde ir metiendo los desperdicios.





zen



¿Requiere acción?
Existen dos posibles respuestas para esta pregunta: sí y no.
No requiere a acción. Si la respuesta es no, caben tres posibilidades:
1. Es desechable, innecesario.
2. No es necesario actuar ahora, pero habría que hacer algo más tarde (incubar).
3. El elemento es información útil en potencia que puede ser necesaria para algo más adelante
(consulta).

Requiere acción.
Acerca de cada elemento sujeto a acción hay que determinar dos cosas:
1. ¿A qué proyecto o resultado se ha comprometido?
2. ¿Cuál es la acción siguiente que requiere?

Si es sobre un proyecto... Tiene que recoger ese resultado en una lista de proyectos que será lo
que le recuerde que tiene un frente abierto. Una revisión semanal de la lista (ver página 80) le hará
recordar ese tema como algo aún pendiente. Continuará fresco y vivo en su sistema de administración
hasta que se complete o se elimine.

¿Cuál es la acción siguiente? Esa es la pregunta más importante en cualquier cosa que se ha
recopilado; si la responde apropiadamente tendrá la clave fundamental para organizarse. La siguiente
acción es la siguiente actividad física que hay que emprender para hacer avanzar la realidad presente
hacia su compleción.


Hacerlo, delegarlo, posponerlo. Una vez que haya decidido cuál va a ser la siguiente acción, tiene
tres opciones:
1. Hacerlo. Si una acción le va a llevar menos de dos minutos, debería hacerla en el momento en
que se defina.
2. Delegarlo. Si la acción le va a llevar más de dos minutos, pregúntese si es usted la persona
adecuada para llevarla a cabo. Si la respuesta es no, deléguela a la entidad apropiada.
3. Posponerlo. Si la acción le va a llevar más de dos minutos y usted es la persona adecuada para
llevarla a cabo, tendrá que posponerla hasta más tarde y anotarla en una o más listas de acciones
siguientes.




serenidad


ORGANIZACIÓN

En el caso de elementos no sujetos a acción, las categorías posibles son: desechar, herramientas
de incubación y almacenamiento de material de consulta. Si no hay que hacer nada con respecto a un
asunto, se tira, se coloca en el «archivo de seguimiento» para volver a estudiarlo más adelante, o se
archiva para poder encontrar la información si se precisa de nuevo. Para administrar cosas sujetas a
acción necesitará una lista de proyectos, un lugar donde almacenar o archivar los planes y materiales
de proyectos, una agenda, una lista de recordatorios de las próximas acciones y otra de recordatorios
de cosas que usted espere.


Todas las categorías organizativas deben estar contenidas físicamente de alguna manera. Cuando
hablo de «listas» me refiero a cualquier conjunto de recordatorios que pueda repasar, sean listas en
una libreta, en un programa de ordenador o incluso carpetas de archivos con separadores para cada
elemento.


Proyectos
Yo defino proyecto como cualquier resultado deseado que requiere una acción de más de un paso.
Eso significa que algunas cosas más bien pequeñas que puede que usted no denomine proyectos
pasarán a engrosar su «lista de proyectos». El razonamiento que se esconde tras mi definición es que
si con un paso no se completa algo, hay que dejar alguna marca que nos recuerde que aún queda algo
por hacer. Si usted no dispone de un lugar en el que colocarla, el mensaje regresará a su memoria
RAM. Otro modo de pensar en ello es confeccionar una lista de frentes abiertos.
Los proyectos no se han de listar en ningún orden en particular, ni por tamaño, ni por prioridad.
Lo único que ha de hacer es colocarlos en una lista principal para poder evaluarlos con la regularidad
suficiente que le asegure que se han definido las acciones siguientes para cada uno de ellos.
Un proyecto no se hace; lo que se hace son los pasos de las acciones relacionadas con él. Cuando
se hayan dado todos los pasos suficientes de las acciones adecuadas, se habrá creado una situación que
concuerde lo bastante con su idea inicial del resultado como para poder decir que ya está «hecho». La
lista de proyectos es la recopilación de las metas que nos hemos fijado para conseguir que las
próximas acciones continúen avanzando correctamente en sus respectivas direcciones.


Material de apoyo del proyecto
En muchos de sus proyectos acumulará información relevante que querrá organizar por el tema a
que se refiera el asunto o por el nombre del proyecto. Su lista de «proyectos» será un simple índice;
todos los detalles, planes e información de apoyo que pueda necesitar cuando trabaje en ellos tendrían
que estar guardados independientemente en carpetas con separadores, archivos de ordenador o
libretas.






Acelera tu mente



Categorías de acciones siguientes
Como puede apreciarse en el diagrama del flujo de trabajo, decidir cuál será la acción siguiente
es capital. Esa acción ha de ser el siguiente comportamiento físico visible, sin excepción, en todos los
frentes abiertos.
Por supuesto, no tendrá que hacer el seguimiento de las acciones que realice y que le lleven
menos de dos minutos, ni el de las que ya haya finalizado, porque ya estarán hechas. Lo que sí tendrá
que seguir serán todas las acciones que aún hayan de suceder un día o a una hora específicos (anótelo
en la agenda), las que se hayan de hacer lo antes posible (añádalas a su lista de próximas acciones), y
todas las que espere que hagan los demás (póngalas en una lista de «A la espera»).


Calendario o agenda
Los recordatorios de acciones que tiene que hacer entran en dos categorías: los que tienen que ver
con cosas que han de ocurrir un día o a una hora específicos y los relacionados con cosas que
simplemente se han de hacer lo antes posible. Los primeros hay que apuntarlos en la agenda. En la
agenda pueden figurar tres cosas:
• Acciones que hay que realizar a una hora determinada;
• Acciones que hay que realizar un día determinado;
• Información de un día determinado.


No más listas de tareas diarias. En el calendario se apuntan esas tres cosas, nada más. Ya sé que
eso es una herejía en las prácticas tradicionales de administración del tiempo, que enseñan casi
universalmente que la lista de tareas diarias es un elemento clave. Sin embargo, esas listas no
funcionan por dos motivos.
En primer lugar, porque las continuas entradas de nueva información y las prioridades tácticas
cambiantes reconfiguran el trabajo diario constantemente, de modo que resulta casi imposible
concretar con anticipación las cosas que se han de hacer. Contar con un plan de trabajo como punto de
referencia siempre es de utilidad, pero ha de ser renegociable en cualquier momento. Intentar
mantener una lista escrita en la agenda, que después ha de volver a escribir al día siguiente si no se
cumplen las tareas, resulta desmoralizador y una pérdida de tiempo. Las listas de próximas acciones
que yo defiendo registran esos recordatorios, incluso los más importantes, y además no se tienen que
volver a escribir a diario.
En segundo lugar, porque si en esa lista de tareas diarias hay algo que no tenga que hacerse ese
mismo día, restará importancia a las cosas que realmente se han de hacer.


La(s) lista(s) de acciones siguientes
Se preguntará usted adonde van a parar todos sus recordatorios. Pues a las listas de acciones
siguientes que, junto con la agenda, constituyen el corazón de la organización de acciones diarias.
Cualquier acción que lleve más de dos minutos y no se pueda delegar debe registrarse en alguna
parte.


Si ya tiene veinte o treinta de esos recordatorios, puede reunirlos en una lista de próximas
acciones que irá revisando siempre que tenga tiempo. Ahora bien, la mayoría de nosotros tenemos
entre cincuenta y ciento cincuenta recordatorios, en cuyo caso lo mejor es subdividir la lista de
próximas acciones en categorías como: llamadas (que hará cuando esté al teléfono) o principales
preguntas sobre el proyecto (que formulará en la sesión informativa semanal).






control



Elementos que no requieren acción
Usted necesita sistemas separados y bien organizados para encargarse tanto de los elementos que
no requieren ninguna acción como de los que sí. Los sistemas no sujetos a acción se dividen en tres
categorías: desechar, incubación y consulta.
Desechar
Lo desechable tendría que ser evidente. Tire cualquier cosa que no implique ninguna acción
futura ni tenga valor de referencia potencial. Si deja ese material mezclado con otras categorías,
minará seriamente el sistema.
Incubación
Existen otros dos grupos de cosas, además de los elementos desechables, que no requieren una
actuación inmediata, pero que usted querrá guardar. De nuevo, aquí es vital que separe los elementos
sujetos a acción de los que no lo son; de lo contrario tenderá a acudir tontamente a sus montones, pilas
y listas sin saber por dónde empezar ni qué se tiene que hacer.


Existen dos sistemas de incubación que podrían funcionar en una situación como ésta: las listas
de «Algún día/tal vez» y las carpetas de seguimiento.
Algún día/tal vez. Puede resultar útil y esclarecedor llevar una lista en curso de las cosas que tal
vez quiera realizar en algún momento, no ahora. Se trata de aparcar proyectos que sería imposible
sacar adelante ahora, pero de los que no querría olvidarse por completo. Le gustaría que le recordaran
la posibilidad a intervalos regulares de tiempo.


Archivo de seguimiento. Se trata de la versión más funcional para recoger asuntos y revisarlos; en
ocasiones también se denomina archivo de «continuación» o «en suspenso». Este sistema le permite
casi literalmente enviarse algo a sí mismo, y recibirlo, en el futuro, el día que usted decida.


Material de consulta
Muchas de las cosas que se cruzan en su camino no requieren acciones, aunque tienen valor
intrínseco en tanto que información, por lo que quizá desee guardarlas para poder recuperarlas cuando
las necesite. Pues bien, esto lo puede hacer en papel o en formato digital.





administracion


EVALUACIÓN

Tiene que ser capaz de revisar toda su vida y su trabajo a intervalos de tiempo y niveles
apropiados. La mayoría de las personas cree que la magia de administrar el trabajo reside en la
práctica constante de la revisión. Semanalmente, se analizan todos los proyectos pendientes y todos
los frentes abiertos, en lo que yo denomino el nivel de 3.000 metros (ver página 86). Aquí se presenta
la oportunidad de examinar todas las acciones y opciones definidas ante usted, lo que aumenta de
forma radical la eficacia de las elecciones que realice sobre lo que esté haciendo en cualquier
momento.


Qué evaluar y cuándo
Si establece un sistema de organización personal estructurado como el que yo le recomiendo,
para mantenerlo no necesitará mucho más que una lista de «proyectos», un calendario o una agenda,
listas de acciones siguientes y una lista de «elementos a la espera».


Revise sus listas tan a menudo como lo crea conveniente para despejar la mente.
Y después de hacerlo, vuelva a sus listas de acciones siguientes, en las que se encuentra el
inventario de acciones predefinidas que se pueden llevar a cabo si tiene tiempo libre durante el día. Si
las ha organizado por situación («casa», «ordenador», «reunión con George») entrarán en juego sólo
cuando esas situaciones surjan.
Las listas de «Proyectos», «A la espera» y de «Algún día/tal vez» sólo debe revisarlas cuando lo
crea necesario para evitar seguir dándoles vueltas a los asuntos.


El factor clave del éxito: la revisión semanal
Todo lo que potencialmente pueda requerir acción debe revisarse con la suficiente frecuencia
como para evitar que la mente tenga que hacer el trabajo de recordarlo. Para fiarse de las rápidas e
intuitivas decisiones que dependen de su conciencia y que ésta toma sobre acciones a cada momento,
debe reducirlas lógicamente a un nivel más elevado. Según mi experiencia con miles de personas, eso
se traduce en un comportamiento básico para conseguir el éxito: la revisión semanal.
Debería revisar semanalmente todos sus frentes abiertos (es decir, proyectos), planes de
proyectos activos, y listas de «Próximas acciones», «Orden del día», «A la espera» e incluso «Tal
vez/algún día». Eso también le permitirá asegurarse de que tiene la mente despejada y de que todos los
flecos sueltos de los últimos días han sido recopilados, procesados y organizados.


La mayoría de la gente cree que cuando mejor trabaja es cuando ha cerrado, aclarado y
renegociado todos los pactos que habían hecho consigo mismos y con los demás. Hágalo una vez por
semana en lugar de una vez al año.







mente


las
cinco fases de la planificación de proyectos

El objetivo es despejar la mente de proyectos y situaciones, pero sin perder ninguna idea
potencialmente útil.

La buena noticia es que existe un modo productivo de pensar en proyectos, situaciones y temas
que obtiene el máximo rendimiento con la mínima inversión de tiempo y esfuerzo. Resulta que es el
modo en que pensamos y planificamos de forma natural, y que no tiene nada que ver con cómo
solemos hacerlo cuando intentamos controlar un proyecto conscientemente. Por experiencia sé que
cuando la gente planifica de una forma más natural e informal, libera una gran cantidad de estrés y
obtiene mejores resultados.

EL MODELO DE PLANIFICACIÓN NATURAL
Ya sabe cuál es el planificador más brillante y creativo del mundo: su propio cerebro. De hecho
usted es una máquina de planificar. Cuando se viste, toma el almuerzo, va al supermercado o habla,
está planificando. Si bien el proceso puede parecer hasta cierto punto aleatorio, antes de que el cerebro
pueda hacer que ocurra algo físicamente han de darse una compleja serie de pasos. Para cumplir con
prácticamente cualquier tarea, la mente sigue cinco pasos:
1. Definir propósitos y principios
2. Visualizar los resultados
3. Generar una lluvia de ideas
4. Organizar
5. Identificar las acciones siguientes
El planificador con más experiencia del mundo es su propio cerebro.


Si está esperando a tener una buena idea antes de tener ideas, no tendrá muchas ideas.

Ha oído alguna vez a un director empezar una reunión preguntando con toda la buena intención
del mundo: «¿A ver, quién tiene una buena idea sobre esto?» Pues bien, ¿qué es lo que se da por
sentado en esa pregunta? Antes de entrar a valorar lo que es una «buena idea», se tiene que haber
dejado claro el propósito, haber definido bien la visión y recogido (mediante una sesión de lluvia de
ideas) y analizado (organizado) todos los datos relevantes. «¿Qué es una buena idea?», esa sí que es
una buena pregunta, ¡pero sólo cuando ya haya realizado el ochenta por ciento del proceso de análisis
mental! Saltarse este paso previo podría fundir los plomos creativos de cualquiera.

Los psicólogos comienzan a llamar a este proceso y a otros parecidos «cognición distribuida».
Son maneras de sacarse las cosas de la cabeza y volcarlas en formatos objetivos, revisables. Sin
embargo, mi profesor de lengua del instituto, el señor Edmunson, no necesitó conocer la teoría para
darme la clave; me dijo: «David, cuando vayas a la universidad tendrás que redactar muchos trabajos,
así que escribe todas las notas y citas por separado en tarjetas y cuando estés listo para ordenarlas,
espárcelas por el suelo, observa su estructura y descubre qué es lo que te falta». Pues bien, al decirme
esto me dio una lección importantísima sobre una parte clave del modelo de planificación natural.
Muy pocas personas son capaces de centrar la atención en un tema durante más de un par de
minutos sin la ayuda de alguna estructura objetiva o alguna herramienta o incentivo. Piense en un
proyecto que tenga en marcha en estos momentos y trate de centrarse sólo en él durante más de
sesenta segundos. Es una tarea bastante difícil a menos que tenga un bolígrafo y papel y utilice esos
«artefactos cognitivos» para retener sus ideas. Si dispone de ellos, podrá pensar en lo mismo durante
horas. Esto explica por qué las mejores ideas pueden surgir mientras se está ante el ordenador,
elaborando un documento sobre el proyecto, o trazando un mapa mental en una libreta o en una
servilleta de papel en un restaurante, o simplemente durante una reunión con otras personas en una
sala que les permite ceñirse al contexto (en este caso también es de gran ayuda una pizarra con
rotuladores nuevos).








gestion

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3 comentarios - Acelera tu mente

Carpaccio21
Buena info lo leo mas tarde +10 a favoritos, compartido y tales..!!!
buhito64
mas tarde lo leo se ve muy interesante +10