Tres historias de innovacion

Las hamburgueserías McDonald´s


Todo empezó en 1954, cuando Raymond Kroc vendió 8 batidoras a un singular restaurante de gran éxito por su eficacia y rapidez: el de los hermanos Dick y Mac McDonald en San Bernardino (California). "Si hubiera muchos restaurantes como este —pensó él—, vendería muchísimas batidoras". Y pronto dejó de pensar en las batidoras para hacerlo sobre la idea de las franquicias: llegó a un acuerdo con los hermanos, y en 1955 abrió un restaurante similar en Des Plaines, Illinois, su estado natal. El negocio funcionaba y en 1960 había más de cien restaurantes McDonald´s, sin embargo los desacuerdos de Ray con Dick y Mac —éstos parecían frenar la expansión de la cadena— acabaron siendo constantes.

Así se llegó en 1961 al traspaso del negocio, por el que Ray Kroc pagó —se endeudó para poder hacerlo— casi 3 millones de dólares. Sin duda Dick y Mac habían sido innovadores, pero pareció faltarles la saludable ambición empresarial de que sí disponía Ray. Fue una arriesgada decisión para este legendario empresario, que confesó haberla tomado tras consultar a su voz interior y desestimar el criterio contrario de sus abogados y asesores; pero él estaba desde luego irrefrenablemente convencido, y dispuesto a llevar adelante su visión. La hamburguesa McDonald´s "mil millones" (el billion americano) llegó muy pronto: en 1963.

Enseñanzas

- Una cosa es innovar, y otra emprender grandes proyectos.

- A veces y sin buscarla, un emprendedor encuentra la novedad y es el primero en apostar íntima y fuertemente por ella.

- Hay decisiones muy difíciles, que demandan ayuda de la intuición genuina.

- El mercado parece siempre dispuesto a celebrar la novedad valiosa.

Hay en verdad sólidas expectativas escondidas en los clientes o consumidores, y no siempre alcanzamos a ver su dimensión, ni estamos dispuestos a correr demasiados riesgos. En el siguiente ejemplo insistiré en esto, pero de este caso añadiría que la sólida convicción de Ray Kroc nos recuerda la igualmente tenaz e intuitiva de los científicos empeñados en seguir una determinada dirección en sus investigaciones.

El Walkman de Sony


El Walkman nació hace casi 30 años, como fruto del afán creador y la intuición de Masaru Ibuka, con el apoyo de Akio Morita, fundadores ambos de Sony. Tras comercializar la compañía una grabadora monoaural de pequeño tamaño para periodistas (el "Pressman", intentaron hacerla estereofónica; al incorporar los nuevos circuitos ya no quedaba espacio en el aparato para la función de grabación, de modo que el resultado era un reproductor portátil de cintas de audio, que precisaba de auriculares externos. Los ingenieros consideraron el proyecto un fracaso, aunque utilizaban el prototipo en el laboratorio para escuchar música.

Ibuka, ya como presidente honorario pero atento a la marcha de las cosas, lo escuchó casualmente e imaginó enseguida a jóvenes caminando o en bicicleta, escuchando música con el nuevo reproductor y sin molestar a nadie; así lo expuso a Morita, que entonces dirigía la compañía, y éste decidió fabricarlo a pesar de los informes desfavorables y el escepticismo de sus colaboradores. En julio de 1979 se pusieron en el mercado 30.000 unidades, que se vendieron en apenas dos meses. Diez años después, se habían vendido 50 millones de unidades; en 1992 se alcanzó la cifra de 100 millones; en 1995, la de 150 millones... Ibuka estaba muy seguro de que se vendería: lo que seguramente no pudo imaginar fue la dimensión del éxito.

Enseñanzas

- La intuición sigue a la intención y la atención, y no ayuda a todos los individuos por igual.

- Ciertamente, la casualidad parece estar detrás de no pocas innovaciones.

- El innovador ha de contar con poder o apoyo para materializar su convicción.

- El mercado es en verdad receptivo a la novedad útil; es agradecido y aun entusiasta.

El lector puede extraer alguna otra conclusión, más fácilmente si se interesa por la historia completa; pero el hecho es que el legendario Ibuka es recordado, entre otras poderosas razones, por su peculiar intuición para los negocios. No perseguía ganar dinero como fin, sino como consecuencia; como efecto de haber puesto en el mercado productos atractivos para sus clientes.

El pegamento SuperGlue (Loctite)


Harry Coover trabajaba para Eastman Kodak durante la Segunda Guerra Mundial, e intentaba crear miras sintéticas de gran transparencia para rifles; llegó así al cianoacrilato, que desestimó por pegajoso. Años después, en 1951 y trabajando con su colega Fred Joyner, dio de nuevo con esta sustancia mientras buscaba una alternativa a los cristales de las cabinas de los aviones. Entonces, al disponer una película de cianoacrilato entre dos prismas de un refractómetro, observaron con cierta compunción que quedaban pegados, y que habían inutilizado un caro aparato del laboratorio...

Pero no tardaron en darse cuenta también de que habían topado con un adhesivo de gran eficacia: así nacieron los pegamentos de cianoacrilato, como el SuperGlue. Parece que esta sustancia llegó a usarse en Vietnam, con gran eficacia, para cerrar heridas de los combatientes (aunque producía irritaciones en la piel). No había entonces una explicación técnica del fenómeno adhesivo, pero la eficacia de este polímero era bien visible.

Enseñanzas

- Algo nuevo, aunque no sirva a los fines perseguidos, podría resultar de utilidad a otros propósitos.

- Si nos reencontramos con un fenómeno, tal vez sea porque tiene algo que decirnos.

- Puede que valga la pena experimentar, incluso aunque no se persiga un fin específico.

- Los campos del saber de los diferentes sectores de actividad se tocan o solapan.

Todas estas conclusiones nos llegan mejor si las visualizamos en un caso concreto, y este del cianoacrilato resulta revelador. Hemos de ampliar nuestros horizontes y advertir conexiones —en este caso la de la óptica, la industria de pegamentos y la práctica sanitaria— a veces escondidas. En el siguiente ejemplo veremos que los fenómenos son tenaces, y alguien, con suficiente sagacidad, acaba detectando alguna conexión valiosa.

Comentarios finales


Tras estos ejemplos de historias y conclusiones, querría subrayar que de todo podemos aprender mucho: tanto de éxitos como de fracasos; e insistir asimismo en que el campo de la investigación científica resulta significativo como referencia, si consideramos que la economía del saber y el innovar viene, a menudo, a convertir a cada profesional en una especie de microcentro de I+D. He querido llevar la atención del lector sobre algunos de los aspectos más intrínsecos de la innovación, porque temo que ciertos significados se pueden estar desvirtuando en el lenguaje empresarial, e incluso en el lenguaje cotidiano de los ciudadanos. Por ejemplo, a veces fundimos o confundimos la Sociedad de la Información con la Sociedad de la Informática, el conocimiento con la información, la originalidad con la creatividad, la innovación con la incorporación del avance técnico e incluso con los "cambios", los continentes con los contenidos, las apariencias con las realidades, los fines con los medios...

Querría en verdad recordar que la innovación es algo más que la incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), y otras tecnologías específicas, y en que, sin dejar de hacerlo por emprendedores y directivos audaces, a menudo pasa por la creatividad de trabajadores expertos especialmente identificados con su profesión. En efecto, además de contar con las iniciativas e ideas de los empresarios innovadores, así como las de directivos de diferentes funciones, hay que insistir en que los nuevos trabajadores del conocimiento, aprendedores permanentes en sus áreas técnicas, perspicaces y creativos, pueden hacer importantes contribuciones en entornos funcionales ad hoc que, lejos de sofocar u obstaculizar, resulten catalizadores.

Pero como sabemos hay, dentro del colectivo de expertos trabajadores del conocimiento (knowledge workers), una variante fundamental que merece etiqueta específica: los trabajadores del pensamiento (thinking workers). Se trata de aquellos más específicamente dedicados a innovar; de aquellos que obtienen mayor provecho de su pensamiento conectivo, analógico, reflexivo, conceptual, analítico, inferencial, sintético, sistémico, abstractivo, divergente, crítico (distinto de la criticidad), etc. Casi todos pensamos poco y mal, y además hacemos poco uso de la intuición genuina que, formando sinérgico tándem con la razón, nutre la competitividad individual y la colectiva. En efecto, dentro de los denominados trabajadores del conocimiento, algunos se dedican, parcial o totalmente, a perseguir con afán la novedad valiosa.

¿Cómo conseguir que los trabajadores expertos pongan al servicio de la innovación sus mejores facultades y fortalezas? Sin duda deben ser dirigidos de modo especial, y al respecto quizá no resulte un acierto insistir en algunos modelos de liderazgo que más parecen de seguidismo. Afortunadamente, las empresas más inteligentes saben cómo dirigir a los profesionales de la economía del saber y el innovar, y evitan considerarles meros seguidores, subordinados, colaboradores o recursos; en vez de ello, los perciben como profesionales que constituyen un activo valioso para la organización.

Fuente:
http://www.neuronilla.com/pags/Noticias/Noticia.asp?id=567

Fuentes de Información - Tres historias de innovacion

Dar puntos
0 Puntos
Votos: 0 - T!score: 0/10
  • 0 Seguidores
  • 3.591 Visitas
  • 2 Favoritos

0 comentarios - Tres historias de innovacion