Nuevamente vengo a completar esta gloriosa materia, es un poco fastidiosa, pero vale la pena leerla un poco porque siempre abre la cabeza...

La Contabilidad de Gestión

LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN

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1. La Contabilidad de Gestión

1.1. Distinción entre Contabilidad de Costos y Contabilidad de Gestión:

A medida que la Contabilidad de Costos ha ido poniendo en un plano preponderante los objetivos de planificación y control, su delimitación de la Contabilidad de Gestión ha sido cada vez más problemática.

La Contabilidad de Gestión ha ampliado con creces el campo de actuación de la Contabilidad de Costos tradicional y aunque le debe su nacimiento a esta, ha llegado a independizarse de ella.

El problema se encuentra en admitir si ambas disciplinas contables gozan de la suficiente autonomía como para actuar de manera independiente una de otra, existiendo para ello tres corrientes:

• Corriente restrictiva: consideran que la Contabilidad de Costos y Contabilidad de Gestión son distintas ramas de la ciencia contable, por que los objetivos que persiguen cada una de ellas son distintos.
Para esta corriente la Contabilidad de Costos es entendida como aquella rama de la contabilidad que tiene como misión la formación del costo del producto para valorar existencias, en cambio a la Contabilidad de Gestión les asignan las misiones relacionadas con la planificación y el control.
Esta posición sitúa a la Contabilidad de Costos en su posición tradicional, dentro de la Contabilidad Financiera.

• Corriente Integradora: esta corriente es la más seguida en la actualidad y viene a considerar que la Contabilidad de Costos y la Contabilidad de Gestión son una misma rama de la contabilidad, que puede recibir cualquiera de las dos anteriores denominaciones.
De acuerdo con esta disciplina con independencia de la denominación que pueda recibir tiene como objetivo:
o Planificación y control
o Valoración de los bienes y servicios

• Corriente Renovadora: contempla la separación de la Contabilidad de Costos y de la Contabilidad de Gestión. Amparada en los objetivos a los que cada una de ellas debe servir.
Consideran que la Contabilidad de Costos es una rama de la Contabilidad de Gestión encargada tanto de formar el costo del producto como de realizar las tareas de planificación y control de la actividad productiva. Entonces se puede decir que la actuación de esta pueda quedar perfectamente encuadrada en el campo de la toma de decisiones. Sin embargo la Contabilidad de Gestión, es aquella rama cuyo objetivo es referirse a la toma de todo tipo de decisiones relacionada con la gestión de la empresa, pertenezcan a la orbita de la actividad productiva o a otra diferente.

Dadas las necesidades informativas que se le reclaman hoy a la Contabilidad para la toma de decisiones, el planteamiento realizado por la corriente renovadora es el que más se ajusta a ellas.

1.2. Delimitación de la Contabilidad Gestión bajo un Planeamiento Actual:

La Contabilidad de Gestión, desde una perspectiva moderna tiene las siguientes consideraciones:

1) La Contabilidad de Costos es el antecedente en el que se ha fundamentado la Contabilidad de Gestión

2) La evolución y perfeccionamiento de aquella ha posibilitado la aparición de esta ultima

3) La Contabilidad de Gestión con los cambios acaecidos con el transcurso del tiempo, ha ampliado considerablemente su campo de acción y pasando a participar de los objetivos de la Contabilidad de Costos, propios de la contabilidad financiera y de otras disciplinas relacionadas con la gestión de la empresa.

4) La Contabilidad de Gestión puede ser delimitada como parte de la contabilidad que:

• Pretende captar, registrar, evaluar, analizar y transmitir información.
• Transmite información presentada de diferentes formas:
o En términos financieros (por ej: costos del producto) y no financieros (información referida a los productos defectuosos)
o De manera cualitativa (la calidad de nuestro producto si elevada) y cuantitativa (el tiempo empleado en la puesta a punto de la maquinaria)
• Dirige la información hacia la toma de decisiones de los distintos niveles de la organización, relativa a los siguientes puntos:
o Seguimientos y consecución de los objetivos
o Planificación, control y medida de todas las actividades de la organización
o Organización y coordinación de esas actividades
• Logra que sus responsables actúen en estrecha colaboración con el resto de las áreas funcionales de la empresa
• Llega hasta la alta dirección para garantizar la coordinación de la información y el acceso a las decisiones que se tomen en cualquier nivel.

1.3. Planeamientos Actuales de la Contabilidad de Gestión:

El proceso de cambio profundo que ha ocurrido en casi la totalidad de las estructuras en el orden mundial ha afectado también al mundo de las empresas.
El principal reflejo de este proceso de cambio ha tenido una doble manifestación:

• Una sustancial reordenación interna en las empresas, con especial incidencia sobre el proceso productivo, de manera que las mismas tienden a establecer sistemas de fabricación flexibles (del tipo del Just- in-Time), control total de calidad y tecnología avanzada.
• Desde un enfoque externo, se esta potenciando hasta limites insospechados la actuación estratégica de las empresa.

Ante esta nueva situación, la Contabilidad de Gestión se ha visto obligada a arbitrar nuevas técnicas capaces de transmitir la información que se necesita para tomar un buen número de decisiones.

Dentro de las nuevas técnicas se pueden destacar las siguientes:
• Nuevos sistemas de medida y control (Just- in-Time)
• Sistemas de gestión ABM (Activity Based Management, Gestión Basada en la actividad)
• Contabilidad de dirección estratégica

1.4. Los Distintos Niveles de decisión de la empresa:

Las decisiones que se toman en el ámbito empresarial no son siempre las mismas, ni se pretende alcanzar los mismos objetivos, ni incluso se toman con la misma periodicidad, por lo tanto se pueden diferenciar tres tipos de niveles de decisión de la empresa:

Contabilidad


• Decisiones estratégicas: pretenden relacionar a la empresa con su entorno y tienen como finalidad establecer los objetivos generales de la organización.
Estas decisiones van encaminadas a provocar cambios cualitativos, comprometiendo la dinámica de la organización, tales como las de crecer o consolidarse en el mercado, operar en mercados nacionales o en mercados internacional, etc.
Su adopción corresponde al nivel más alto de la estructura jerárquica y viene a establecer la estructura básica a la que quedan sometidas y subordinadas el resto de las decisiones que puedan tomarse por otros niveles jerárquicos más bajos.
Debido a su importancia se trata de decisiones de tipo politico, de difícil cuantificación y que deben ser definidas de una manera clara y precisa.

• Decisiones tácticas: se sitúan en la fase de puesta en practica de la política de actuación concreta de la empresa e implican la formulación de un conjunto de opciones alternativas como la elección de más conveniente para alcanzar los objetivos estratégicos.
Con estas decisiones se persigue una doble finalidad:

o Actuar sobre los factores estructurales de la organización, a fin de provocar cambios de naturaleza cuantitativa, relacionados con el medio y largo plazo.
A este tipo de actuaciones pertenecen decisiones que tengan por finalidad modificar la capacidad productiva de la empresa o potenciar alguna de las funciones que en ella se realizan. Ej: aumentar los canales de distribución, realizar nuevas inversiones en activo fijo o contratar más personal, etc

o También pueden actuar sobre:
> Los factores productivos que intervienen en el proceso de explotación de la empresa, arbitrándose criterios para su uso más racional.
> La fijación de políticas de financiación para lleva a cabo una actividad
> El establecimiento de delegaciones de responsabilidades para acometerla
Los encargados de tomar este tipo de decisiones s encuentran en los niveles jerárquicos inferiores a la dirección, en los que pueden incluirse los mandos intermedios, por eso estas decisiones a veces se denominan con frecuencia administrativas

• Decisiones operativas: estas decisiones están relacionadas con las tareas especificas que tienen lugar en el desarrollo diario de la actividad de la organización y van encaminadas, tanto a conseguir que el proceso productivo se lleva a cabo de una manera efectiva y eficiente, como a asegura que con ellas se alcanzaran los objetivos tácticos y estratégicos.
Se pretende con ellas lograr efectos a corto plazo, normalmente son tomadas por los niveles jerárquicos más bajos.
La información a suministrar por estas decisiones debe ser perfectamente cuantificada y detallada.
Ej: decisiones relacionada con el número de piezas concretas a fabricar, determinar los stocks, etc

1.5. Los Planes de Actuación de la Empresa en el Futuro:

La fijación de los planes de actuación de la empresa en el futuro suele recibir la denominación de Proceso de Planificación Estratégica, siendo en este proceso donde toman significación los tres niveles de decisiones.

Este proceso supone las siguientes fases:
1) Analizar y prever el entorno
2) Fijar los recursos disponibles
3) Establecer los objetivos estratégicos de la organización
4) Diseñar los planes concretos de actuación: a largo y medio plazo, como a corto plazo

gestion


• Planes estratégicos: mediante la toma de decisiones estratégicas se consigue establecer cuales serán los planes de actuación tendientes a conseguir los objetivos estratégicos.
Estos planes tienen como misión fijar el camino a recorrer para alcanzar los objetivos o metas fundamentales.
En los últimos años y debido a la competitividad, están siendo estudiados con gran detenimiento y atención por la Contabilidad, emergiendo con gran fuerza una rama que empieza a ser conocida: la Contabilidad de Dirección Estratégica
Por ej: conseguir la inserción de nuestros productos en los mercados, potenciar la imagen de la empresa, mejorar sensiblemente la calidad, aumentar la atención hacia los nuevos clientes

• Planes a medio y largo plazo: tienen como objetivo principal acomodar la estructura de la empresa a la consecución de los objetivos estratégicos previamente fijados.
Tienen que estar expresados en términos cuantitativos y bien estructurados, haciendo especial referencia a los aspectos económicos–financieros derivados de las inversiones necesarias para modificar los elementos de naturaleza fija, que es el fin que persiguen estos planes.
Estos planes suelen quedan expresados en unos documentos conocidos como Presupuestos Financieros a largo plazo, Presupuestos de Capital y Presupuestos de Tesorería o de Cash Flow a largo plazo. Por ej: invertir en nuevas tecnologías o contratar personal altamente especializado en promoción de campañas publicitarias

• Planes a corto plazo: estos planes pretenden establecer y coordinar las actuaciones relativas a la actividad normal o de explotación de la empresa en el futuro.
Deberán reflejar de forma cuantitativa y detallada el conjunto de actuaciones relacionada con cada una de las funciones propias de la explotación de la empresa (por ej: compras, producción, administración y distribución) y además expresar de forma cualitativa tanto los objetivos a alcanzar como los medios a poner en practica para conseguirlos.
Estos planes confeccionados se denominan Presupuestos Operativos o Presupuestos de Explotación y son el resultado de la toma de decisiones, tanto tácticas como operativas.


1.6. La Contabilidad de Costos con criterios de Contabilidad de Gestión:

En los dominios de la Contabilidad de Gestión es donde la Contabilidad de Costos asume plenamente los objetivos: la planificación de la gestión y su adecuado control.
La Contabilidad de Costos puede dar respuestas a ciertas cuestiones que se plantean en la gestión, es decir, para la adopción de decisiones. Ahí nos encontraremos frente a un número de decisiones que han de abordarse desde distintas perspectivas, para conseguir el enfoque más correcto.
Entre estas cuestiones han de estar las siguientes:

• Que producto conviene obtener, dados los recursos con los que cuenta la empresa y dado el comportamiento del mercado?
• Que programas y procesos de producción conviene adoptar, para aprovechar mejor los recursos?
• Que precios deben establecerse, para que el mercado se comporte de la manera más favorable para la empresa?
• Interesa mantener el mismo ritmo de actividad en todos los centros de la empresa o es aconsejable un replanteamiento del mismo?

1.7. La Contabilidad General y la información para la Gestión:

La utilización de la Contabilidad General para la adopción de decisiones muchas veces se deja de lado, a pesar de la importancia que tiene para los responsables de la empresa.

Dentro de la información de la Contabilidad General que puede ser útil para los directivos de la empresa esta:

• Las cuentas anuales obligatorias, que son una síntesis que pueden ser empleadas no solamente por terceras personas mediante la adecuada interpretación y análisis, sino que también constituyen una información valida para la adopción de ciertas decisiones por parte de los responsables de la gestión.

• Los directivos de la empresa tienen a disposición una información contable más analítica: los saldos de las distintas cuentas que registran los hechos en la Contabilidad. Pueden ser interesantes para llegar a una interpretación y análisis más refinados que los basados en las cuentas anuales.

• Existen estados contables que son voluntarios para la empresa a la hora de su publicación, pueden tener importancia para la adopción de decisiones. Incluso hay estados contables que suele elaborar la empresa para su uso interno, como el estado de Cash -Flow.

Además de esta información las empresa obtienen una gran cantidad de datos e informes contables derivado de los programas informáticos que utilizan.

Debido a los expuesto, se puede decir que la Contabilidad General es ciega al movimiento interno de valores que genera la actividad productiva de la empresa, sin embargo la Contabilidad de Costos con la interpretación que se le de según el modelo elegido, nos permite conocer como ha evolucionado es movimiento interno de valores.

1.8. El modelo de Costos Completos. Posibilidades y Limitaciones para la Gestión:

El modelo de Costos Completos es el sistema de costeo más usado para fines externos e incluso para tomar decisiones.
Este método trata de incluir en el costo del producto todos los costos de la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable.
Afirma que ambos tipos de costos contribuyeron para la producción, y por lo tanto deben incluirse los dos, sin olvidar que los ingresos deben cubrir los variables y los fijos, para reemplazar los activos en el futuro.

Bajo este sistema se hace una diferencia entre los costos del producto y los costos del periodo.
Los costos del producto son aquellos que pueden identificarse y anexarse a los productos fabricados.
Los costos del periodo son los que no pueden asociarse con los productos y que se cancelan durante el periodo en el cual se producen.

El tratamiento de los ingreso en el modelo Completo es el siguiente:
Los ingresos independientemente de la fuente de que se deriven, se pueden clasificar en:

• Ingresos de explotación: que son los ingresos normales que recibe la unidad económica, como consecuencia de sus actividades principales, durante un periodo determinado

• Ingresos ajenos a la explotación e ingresos extraordinarios: son los ingresos anormales o recibidos por operaciones no relacionadas con las actividades principales, o no relacionados con el periodo en cuestión.

El modelo de Costeo Completo, para la gestión brinda las siguientes posibilidades:
• Calcular y analizar los resultados de la actividad normal
• Comparar el costo final completo de un producto con su precio de venta
• Comparar para cada producto, la cifra de negocios (precio de venta unitario por el número de unidades vendidas) y el costo final (costo final unitario por el número de unidades vendidas)
• Calcular el resultado para cada producto mediante:

Rdo. para cada Producto = Número de unidades vendidas x (Precio de venta unitario – costo final unitario)

El modelo presenta limitaciones, sobre todo en el caso de producción múltiple, en problemas que han pasado a primer plano en la gestión empresarial y que hace necesario la introducción en el modelo de una nueva reclasificación de los elementos del costo, en relación con el volumen de actividad.

A través de la información obtenida por el modelo el responsable de la toma de decisiones no tiene elementos de juicio suficientes para saber si puede o no dejar de producir un producto determinado en la producción múltiple, ya que el costo final comprende, además de las cargas variables, las cargas fijas. Esto puede dar lugar a que aparezcan perdidas donde antes lucían beneficios.

Pero además si el modelo se realiza en términos históricos, no es un instrumento adecuado para que la gestión pueda tomar acciones oportunas en el momento oportuno.

Costos


Falta poco para terminar la cátedra así que espero que les guste...

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