Justo a Tiempo (Just in time)

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
TITULO: JUSTO A TIEMPO
TEMAS:
5.1 CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO
5.2 REQUISITOS DE UN SISTEMA JIT
5.3 ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT
5.4 KANBAN Y SU PROCEDIMIENTO
5.5 TIPOS DE KANBAM
5.6 INFORMACION EN LA TARJETA KANBAN
5.7 CALCULO DEL NUMERO DE KANBAN
5.8 JIT EN EL SECTOR SEVICIOS
5.9 PRINCIPIOS DE SISTEMAS DE PRODUCCION TOYOTA


INTEGRANTES:
CRISTAL VELAZQUEZ BERNABE
MARIANA LIZETH RODRIGUEZ
ALEJANDRA GARCIA GUTIERREZ

1. ¿QUÉ ES?
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.


5.1
CARACTERISTICAS DEL JUSTO A TIEMPO
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

• Poner en evidencia los problemas fundamentales.
• Eliminar despilfarros.
• Buscar la simplicidad.
• Diseñar sistemas para identificar problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del sistema.
JIT.

5.2 REQUISITOS DE UN SISTEMA JIT

Se necesitan ciertos requisitos para llevar a cabo el JUST IN TIME, y son:
• El Layout de la planta - El Layout de la planta es principalmente enfocar en aumentar el trabajo al máximo elevando la flexibilidad. Requiere el uso de "obreros multi-funcionales".
• Demanda de producción de tirón - Quiere producir cuando la orden se recibe. Esto puede manejar la cantidad y el tiempo más apropiadamente.
• Kanban - Un término japonés para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y procesos de información se escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al ligamiento y unión de un proceso más eficazmente.
• El mismo realiza la inspección - Es llevado a cabo inmediatamente por los obreros a los errores de la captura.
• La mejora continua - Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en la organización para llevar a cabo el JUST IN TIME. Éste es el concepto más importante del JUST IN TIME. Esto puede permitir a una organización mejorar su productividad, el funcionamiento y satisfacción del cliente al igual en una base continua.

5.3 ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
o La filosofía JAT en sí misma.
o Calidad en la fuente.
o Carga fabril uniforme.
o Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo). o Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
o Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban
o Compras JAT

El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.

Los seis elementos restantes son técnicos o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.

Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.

5.4 KANBAN Y SU PROCEDIMIENTO
Kanban es un término que proviene del japonés y que puede traducirse al español como “etiqueta de instrucción” o tarjeta. A través de estas tarjetas, el Kanban se constituye como un sistema que permite sincronizar las etapas de los procesos de producción, logrando así, cumplir con la entrega de los productos en tiempos más reducidos y con una mayor calidad, así como también, evitar los stocks intermedios y el manejo excesivo de materiales, facilitando el control de la producción y obteniendo un sistema de producción una gran flexibilidad según cada demanda en particular.
Es un concepto unido al JIT o "Just in Time", que trataremos en otro artículo. Explicado de manera sencilla, el sistema Kanban consiste en etiquetar o marcar los productos que salen de una línea de producción, para que cuando sean retirados del almacenaje producto de una venta, la etiqueta regrese a la línea etiquetando otro producto, de tal manera de ajustar la producción a la demanda. Por otra parte, el término se usa también para designar todo un proceso de inventariado y de mejora continua en la empresa.

KANBAN se implementa en cuatro fases:
Fase 1:
Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usarlo.

Fase 2:
Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la línea de producción.

Fase 3:
Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores y a han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.

Fase 4:
Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para le funcionamiento correcto de KANBAN:

•A) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
•B) Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

1. Reglas de KANBAN

Regla 1:

No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes.

El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR. Observaciones:

• El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
• El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.


Regla 2:
Los procesos subsiguientes requerirán sólo lo que es necesario.

El proceso subsiguiente pedirá solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que éste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La pérdida puede ser muy variada, incluyendo la pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de inventario, y pérdida en la inversión de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando éstos están produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.

No se trata de “abastecer a los procesos subsiguientes” sino “pedir, los procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado.” La decisión la toma el proceso subsiguiente.

¿Cómo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirán arbitrariamente del proceso anterior?

• No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
• Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de KANBAN admitidos.

Regla 3:
Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.

El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mínimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.


Regla 4:
Balancear la producción

Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla.

Regla 5
Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones

La única información que deben tomar en cuenta los procesos y la única orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar más material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano. Ninguno de los dos debe mandar información al otro, solamente la que está contenida en KANBAN.

Regla 6
Estabilizar y racionalizar el proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estándar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.

5.5 TIPOS DE KANBAN
TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS
Estos varían de acuerdo a su necesidad:

KANBAN DE PRODUCCIÓN:
Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material esta siendo tratado bajo calor estas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.

KANBAN SEÑALADOR/KANBAN DE MATERIAL:
Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como prensas, moldeo por infección y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN señalador en ciertas posiciones en las áreas de almacenaje, y especificando la producción del lote, la etiqueta señalador KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de producción.











INFORMACIÓN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN
La información en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en KANBAN seria la siguiente:

•1.- Numero de parte del componente y su descripción
•2.- Nombre/Numero del producto
•3.- Cantidad requerida
•4.- Tipo de manejo de material requerido
• 5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
• 6.- Punto de reorden
• 7.- Secuencia de ensamble/producción del producto

5.6 INFORMACION EN LA TARJETA
KANBAN
Contiene toda la información requerida para ser hecho en un producto en cada etapa a lo largo de su trayectoria a la terminación y que las piezas son necesarias en los procesos subsecuentes.
Estas tarjetas se utilizan para controlar trabajar-en-progresan (W. I P ), producción, y flujo del inventario. Un sistema de Kanban permite que una compañía utilice el Apenas-En-Tiempo (J. IT) Producción y sistemas que ordenan que permiten que reduzcan al mínimo sus inventarios mientras que todavía satisfacen demandas de cliente.
Un sistema de Kanban consiste en un sistema de estas tarjetas, con una que es asignada para cada parte que es manufacturada, que viajan entre los procesos precedentes y subsecuentes.

5.7 CALCULO DE NUMEROS DE KANBAN
Utilización

Los parámetros significantes para Kanban incluyen:
el número de tarjetas Kanban que circulan en un ciclo de control la cantidad por Kanban. Se utilizan estos parámetros para definir la circulación del material y el stock de material. Optimizando estos parámetros, puede reducir los niveles de inventario a un mínimo. El objetivo es garantizar la reposición de material con un inventario mínimo. Puesto que la situación del inventario en muchos ramos industriales fluctúa considerablemente, es necesario verificar y ajustar estos parámetros regularmente.

Condiciones previas:

Para el cálculo automático de Kanban, deben cumplirse las siguientes condiciones previas:
Debe actualizar los valores prefijados para el cálculo automático de Kanban en un ciclo de control.
Si es necesario, debe actualizar los perfiles de autorización en el Customizing para Kanban (si deben alisarse las necesidades secundarias o si desea actualizar el horario de trabajo).
Debe asignar las áreas de suministro a las posiciones de las listas de materiales (a través de la versión de fabricación o bien introduciendo el área de suministro en el maestro de materiales) porque el sistema sólo incluye las necesidades secundarias que se refieren a un área de suministro.
Si es necesario, debe actualizar la selección detallada de necesidades secundarias en el ciclo de control. Para más información, véase también Cómo crear/modificar el ciclo de control de Kanban clásico.

Características:

Las propuestas para el número de Kanbans o la cantidad por Kanban se calculan sobre la base de los resultados del proceso de planificación o de la planificación a largo plazo.
Las siguientes funciones están disponibles en el cálculo de Kanban:
El sistema determina las necesidades secundarias relevantes (a partir de la planificación a largo plazo o bien a partir de la planificación de necesidades). Véase también Cálculo de necesidades secundarias para el cálculo automático de Kanban.
Las necesidades secundarias pueden alisarse según las opciones en el Customizing. Véase también Alisamiento de las necesidades secundarias.
Si ha actualizado tiempos de reaprovisionamiento de menos de un día en el ciclo de control y se han grabado los horarios de trabajo pertinentes en el Customizing, el sistema convierte las necesidades diarias a la unidad de tiempo del tiempo de reaprovisionamiento. Véase también Cálculo del plazo de reaprovisionamiento y conversión de las necesidades.
El sistema calcula el número de Kanbans o la cantidad por Kanban basándose en una fórmula. Véase también Cálculo del número de Kanbans/de la cantidad por Kanban.
Si el sistema no puede realizar el cálculo, crea mensajes de error pertinentes que se pueden verificar en el log de errores. Véase también Cómo acceder al log de errores.
Utilizando una función especial, puede verificar el resultado del cálculo y aceptar la propuesta. Véase también Cómo verificar y copiar el cálculo automático de Kanban.

Acciones.

Primero debe decidir si desea llevar a cabo el cálculo utilizando los datos de la planificación a largo plazo o de planificación de necesidades.
Para simplificar la actualización de datos en masa, puede actualizar el perfil de cálculo en el Customizing de Kanban. Debe actualizar el perfil de cálculo si desea que el sistema alise las necesidades secundarias o si desea utilizar tiempos de reaprovisionamiento de menos de un día.
Debe indicar el perfil o los parámetros del cálculo en el ciclo de control.
Utilizando el informe Modificar opciones propuestas para ciclos de control Kanban, el sistema crea propuestas para el número de Kanbans o la cantidad por Kanban.
Las propuestas se verifican y aceptan mediante la función Verificación de los resultados del cálculo Kanban.
Puede repetir el cálculo de Kanban tantas veces como sea necesario para ajustar la circulación de containers a la situación de necesidades.

5.8 JIT EN EL SECTOR SERVICIOS

Si se considera que el sistema J.I.T. no es más que un método para reducir los niveles de existencias, parece claro que su aplicabilidad en el sector servicios resulta bastante limitada. Sin embargo, sabemos que el sistema va mucho más allá de la reducción de los stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor uniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones con los proveedores y ajustar rápidamente el sistema productivo a las variaciones de la demanda. Sobre la base de esta idea, la producción justo a tiempo es capaz de elaborar rápidamente una mayor variedad de productos a un coste reducido. Algunos de los elementos del sistema J.I.T. pueden ser observados en determinadas empresas dedicadas a la prestación de servicios:
- Empresas constructoras que adquieren los materiales en la medida en que los precisan, en lugar de amontonarlos en la obra.
- Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes, que lo mismo actúan como vendedores, escaparatistas, cajeros, o almacenistas.
- Células de trabajo en los restaurantes de comida rápida, que permiten añadir personal en las horas punta y reducirlo en los momentos de menor demanda.
- Tiendas de todo por 1US$, donde para calcular el importe de la compra basta con contar el número de artículos que se lleva el cliente.
- Supermercados que rellenan sus estanterías a medida que los clientes retiran los artículos.
No debemos olvidar que uno de los principios que consagra el sistema J.I.T. es la proximidad al cliente, rasgo en el que la prestación de servicios se ha distinguido tradicionalmente.
Además, las empresas dedicadas a prestar servicios se han visto fuertemente afectadas por la extensión del sistema J.I.T. entre las compañías manufactureras. Así, las empresas de transporte han debido de incrementar la velocidad y la fiabilidad de sus envíos, en respuesta al sistema J.I.T., o los establecimientos detallistas proporcionan a los clientes una creciente variedad de artículos entre los que elegir.

5.9 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA
Occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas y los autores acuñaron y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse, desde luego, al Sistema de Producción Toyota (los japoneses no le llaman Manufactura Esbelta, para ellos la técnica que desarrollaron en la industria automotriz y que compartieron al mundo es el Sistema de Producción Toyota).
La investigación igualmente arrojó como resultado que no todas esas herramientas constituían innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones efectivas de muchas otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales, que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que debía ser implantada. Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean Manufacturing van desde aquellas enfocadas a la organización del puesto de trabajo (5 S´s, nacida en Japón y adaptada ya por occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad en los procesos (6 Sigma, nacida en EUA y desarrollada por Motorola) pero buscando igualar los índices de calidad impuestos por Japón, pasando por aquellas que concentran su atención en la búsqueda de la eficiencia en el manejo de otros recursos del aparato productivo (inventarios y maquinaria), pero siempre buscando eliminar cualquier vestigio de desperdicio (MUDA) generado por la ineficiencia existente en los procesos de producción (Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento Productivo Total –TPM-, Producción Nivelada –Heijunka-, Verificación de proceso –Jidoka-, Dispositivos para prevenir errores -Poka Yoke- , Mejora continua -Kaizen).
Este sistema ha sido definido como una metodología - filosofía de excelencia y mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan valor agregado a los procesos para la fabricación, distribución y comercialización de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los años también se le ha llamado: Manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo (Just in Time) y Tecnología del flujo de la demanda.
De Lean Manufacturing a Lean Enterprise
A pesar de que fue previsto por sus creadores, quienes hacen mención del síndrome NIA (No Inventado Aquí), y la resistencia de la gente a aplicar los principios del Lean Manufacturing por considerar que como fue un sistema descubierto y creado en otra parte del mundo, entonces no lo entienden y no lo aceptan. James Womack y Daniel Jones hacen mención que los conceptos de Lean Manufacturing (surgidos del Sistema de Producción Toyota) son replicables a lo que ellos llamaron más adelante, en su segundo libro Lean Thinking, Lean Enterprise, y en tal sentido son aplicables en cualquier región del mundo, en cualquier industria, empresa, entidad, organización y hasta nación.
”Creemos que las ideas fundamentales de manufactura esbelta son universales – aplicables en cualquier lugar por cualquier persona – y muchas compañías no japonesas han aprendido esto”, Womack, Jones y Roos.
¿Por qué? Porque Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el desperdicio, y siempre que se hace una actividad, sea lo que sea, hay desperdicio implícito. La idea de Lean Enterprise es reducirlo o eliminarlo. Lean Enterprise es una nueva manera de pensar en las organizaciones para eliminar el desperdicio, la MUDA, actividades que consumen recursos pero no agregan valor.
Pensamiento Esbelto
Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:
1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
4. Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
5. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados que añadir eficiencia siempre es posible.
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Lean Enterprise implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

Cómo hacerlo
De acuerdo a Womack et al., los principios del pensamiento esbelto incluyen:
1. Uso eficiente de recursos y eliminación del desperdicio.
2. Trabajo en equipo.
3. Comunicación.
4. Mejora continua.
La meta es la eliminación total del desperdicio a través de:
1. Definir desperdicio (Muda).
2. Identificar el origen.
3. Planear la eliminación del desperdicio.
4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia.
Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de MUDA principales, según la clasificación desarrollada por Ohno (Padre del Just in Time):
1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de inventario.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.
Una vez identificados qué tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para eliminarlos.

ESPERO Y LES AYUDE ESTA INFORMACION PARA SU TAREA O ALGUN PROYECTO

14 comentarios - Justo a Tiempo (Just in time)

@Mactors36
Justo a Tiempo (Just in time)

+10 Solo por compartir la recopilacion de tu tarea!
@Mactors36
bueno, talvez me sirva algun dia!
@buenman -3
Una mierda tu post
@filesjuand +1
Muy bueno !! es lo que me encargaron de tarea todo !!
@juliocesarnoh
me salvaste, perfecto <3<3 ya podre dormir! DD
@irvo11 +1
+10 me salvaste hiciste hiciste menos larga una noche de tareas
@ernestopootperaz +1
MUCHAS GRACIAS POR EL APORTE !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
@ana_kyu24
Salvaste mi vida! y el semestre! xD