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Administración y competitividad estratégica

Administración y competitividad estratégica


El proceso de administración estratégica

Las empresas alcanzan sus metas por medio de las estrategias y las políticas.
La estrategia es un plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas de la firma con los retos del ambiente y tiene como fin garantizar que los objetivos de la empresa se consigan.
El proceso de desarrollar una estrategia se llama planeación estratégica y es lo más importante que los gerentes realizan para sus organizaciones y tiene una perspectiva a largo plazo.
Ese proceso consta de unos pasos que son los siguientes:
1) Identificación de la misión y los objetivos: definir la misión es determinar con cuidado que se quiere hacer y cual será el alcance de sus productos o servicios. Cuando se define deficientemente el propósito y alcance, los resultados pueden ser desastrosos. Es como un barco a la deriva, sin rumbo.
2) Análisis del ambiente externo:
Es un proceso crítico porque define las opciones disponibles para la gerencia
Una estrategia exitosa es la que se adapta bien al ambiente.
Se debe conocer que hacer con la competencia.
Como afecta la legislación a la empresa.
El estado de la mano de obra.
El comportamiento de los clientes.
3) Identificación de oportunidades y amenazas:
Las oportunidades son factores ambientales externos positivos para la empresa.
Las amenazas son factores ambientales externos negativos para la empresa.
Lo que es oportunidad para una firma puede ser amenaza para otra, esto depende de los recursos con que cuente.
4) Análisis de los recursos de la organización:
Después de analizar el exterior hay que examinar el interior de la empresa.
Por ejemplo las habilidades de los empleados.
Los medios económicos y financieros.
La tecnología con que cuenta.
La aceptación de sus productos en el mercado.
La calidad de sus productos o servicios.
Los costos de producción.
5) Identificación de fortalezas y debilidades:
Cualquier actividad que la empresa realice bien o los recursos con que cuenta constituyen las fortalezas.
Todas aquellas actividades que la empresa no realiza bien, o los recursos que no posee constituyen las debilidades.
ANALISIS SWOT O FODA
 De la fusión de los pasos 3 y 5 resulta el análisis de:
 F - FORTALEZA
 O- OPORTUNIDADES
 D- DEBILIDADES
 A- AMENAZA

6) Formulación de la estrategia:
 Los gerentes deben evaluar y desarrollar varias alternativas y seleccionar la estrategia que resulte compatible para cada nivel:
 CORPORATIVO
 DE NEGOCIOS
 FUNCIONAL
7) Implementación de la estrategia:
Implementar la estrategia es ponerla en práctica.
Por ejemplo cuando se vio diseño de estructura se observaba la relación estrategia y estructura.
Con los RRHH se determina las necesidades de los mismos (contratación, despidos, transferencias)
8.- Evaluación de los resultados:
 ¿Fueron eficaces nuestras Estrategia?
 ¿Es necesario hacer ajustes?
 ¿Cuáles?
 ¿Dónde?

El modelo O/I para obtener utilidades superiores al promedio

Las Utilidades superiores al Promedio
 Son las ganancias que exceden el monto que un inversionista espera obtener de otras inversiones que entrañan un riesgo similar.
 El riesgo es la incertidumbre que tiene el inversionista sobre las pérdidas o ganancias económicas que producirá una determinada inversión
El Modelo de la O/I fundado en la economía parte de cuatro supuestos básicos:
Supone que el entorno externo impone presiones y limitaciones que determinan las estrategias que generan utilidades superiores al promedio.
Da por sentado que casi todas las empresas que compiten dentro de una determinada industria, controlan recursos estratégicos de similar importancia y persiguen estrategias similares.
Los recursos que emplean las empresas para implementar sus estrategias tienen gran movilidad entre ellas.
Supone que las personas que toman las decisiones en la organización rotan y que están interesadas en actuar en pro de los mejores intereses de la empresa.
El modelo de la O/I permite a las empresas encontrar la industria más atractiva para competir.
Solo podrán aumentar su competitividad cuando encuentren la industria que les ofrezca mayor potencial para obtener utilidades y cuando aprendan a usar sus recursos para implementar la estrategia.

Modelo de las cinco fuerzas de la competencia

Es un instrumento al cual las empresas recurren. El modelo incluye muchas variables y trata de captar la complejidad de la competencia. Sostiene que la rentabilidad (tasa de retorno del capital invertido en relación con el costo de capital) esta en función de la interacción de las cinco fuerzas, a saber:
1 Los proveedores
2 Los competidores
3 Las empresas rivales que compiten en la industria.
4 Los sustitutos del producto
5 Las compañías que pueden entrar en la industria.
El modelo sugiere que las empresas pueden obtener utilidades superiores al promedio si fabrican productos estándar a costos más bajos que los de sus competidores: Estrategias de liderazgo en costos
Si fabrican productos diferentes que los clientes estén dispuestos a adquirir a un precio mayor: Estrategias de diferenciación
1 Estudiar el entorno externo, en especial el de la industria.
El Entorno Externo: El entorno general
El entorno de la industria
El entorno de la competencia
2 Detectar una industria con mucho potencial para producir utilidades superiores al promedio
Una Industria atractiva: una industria que tenga características estructurales que prometan utilidades superiores al promedio
3 Identificar la estrategia que requiera la industria atractiva para generar utilidades superiores al promedio
Formular la estrategia: elegir una Estrategia vinculada con las utilidades superiores al promedio en una determinada industria.
4 Desarrollar o adquirir los activos y las habilidades necesarias para aplicar la estrategia
Activos y habilidades: los activos y habilidades necesarias para aplicar la estrategia escogida.
5 Usar las fortalezas de la empresa (los activos y habilidades desarrolladas) para aplicar la estrategia.
Aplicar la estrategia: escoger actos estratégicos ligados a la aplicación eficaz de la estrategia.
Rendimientos superiores: obtener utilidades superiores al promedio.

El modelo de los recursos para obtener utilidades superiores al promedio

Este modelo supone que cada organización es un conjunto de recursos y capacidades singulares que sienta las bases para su Estrategia y es la fuente primaria de sus ganancias.
Señala que las capacidades evolucionan y que la empresa las debe administrar en forma dinámica para poder lograr utilidades superiores promedio.
Las diferencias que se presentan en el desempeño de las Empresas, con el transcurso del tiempo, se deben a sus recursos y capacidades diferentes y no a las características estructurales de la industria.
Asimismo supone que las empresas adquieren distintos recursos y desarrollan capacidades exclusivas.
Por lo tanto no todas las empresas que compiten dentro de una determinada industria cuentan con los mismos recursos y capacidades.
La diferencia de los recursos es la base de la ventaja competitiva.
Los recursos
Son los insumos que intervienen en el proceso de producción de una empresa como el equipo de capital, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con talento. Podemos clasificarlos en 3 categorías: físicos, humanos y capital de la organización. Los recursos pueden ser: tangibles o intangibles.
La capacidad
Es la aptitud que un conjunto de recursos tiene para desempeñar una tarea o actividad en forma integrada. Las capacidades se fortalecen a medida que la empresa las utiliza de manera continua. La capacidad como fuente de ventaja competitiva no debe ser tan simple que sea posible imitarla con facilidad, ni tan compleja que sea problemático dirigirla y controlarla.
Recursos y Capacidades
Los recursos y las capacidades tienen potencial para sentar las bases de la ventaja competitiva si son:
 Valiosos (permiten aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas)
 Raros (cuando solo lo poseen unos cuantos competidores
 Caros de imitar (dado a su costo otras empresas no lo pueden obtener)
 Insustituibles (cuando no tiene equivalentes)
Las Competencias Centrales
Son los recursos y las capacidades que sirven de fuente de la ventaja competitiva que la empresa tiene sobre sus rivales. Cuando una empresa desarrolla, nutre y aplica las competencias centrales en toda su estructura, estas pueden dar por resultado la competitividad estratégica
1.- Identificar los recursos de la empresa. Estudiar sus fuerzas y debilidades en comparación con los de sus competidores.
 Recursos: Insumos que intervienen en el proceso de producción de la empresa
2.- Establecer cuales son las capacidades de la empresa
 Capacidad: capacidad de un conjunto integral de recursos para desempeñar de forma integrada una tarea o actividad.
3.- Establecer cuál es el potencial de los recursos y las capacidades de la empresa en términos de una ventaja competitiva.
 Ventaja competitiva: capacidad de la empresa para tener un desempeño superior al de sus rivales.
4.- Encontrar una industria atractiva.
 Una industria atractiva: que ofrezca oportunidades que la empresa pueda explotar con sus recursos y capacidades.
5.- Escoger la estrategia que permita a la empresa usar muy bien sus recursos y capacidades, con relación a las oportunidades del entorno externo.
 Formular e implementar la estrategia: las medidas estratégicas que tomará la empresa para obtener utilidades superiores al promedio.
 Utilidades superiores al promedio

Partes Interesadas

Son las personas o grupos que afectan los resultados estratégicos que obtiene la empresa, que a su vez son afectadas por ellos y que tienen voz en su desempeño.
Estas partes hacen oír su voz en el desempeño de la empresa cuando la privan de una participación esencial para su supervivencia, competitividad y rentabilidad.
Clasificación de las partes interesadas
1. Partes interesadas del mercado de capitales
 Accionistas
 Grandes proveedores de capital (bancos)
2. Partes interesadas del mercado de productos
 Clientes principales
 Proveedores
 Sindicatos
3. Partes interesadas de la organización:
 Empleados
 Administradores
 Personal subalterno
Las partes interesadas del mercado de capital
Los accionistas y los prestamistas esperan que la empresa conserve y aumente la riqueza que le han confiado. Los prestamistas insatisfechos pueden imponer términos más estrictos en los contratos. Las partes pueden manifestar su descontento mediante la venta de sus acciones.
Las partes interesadas del mercado de productos
Los clientes, proveedores, comunidad, sindicatos pueden salir beneficiados cuando las empresas enfrentan batallas competitivas. Por ej. Que la empresa cobre precios más bajos a sus clientes y pague a sus proveedores precios más altos con el objeto de garantizar la entrega de bienes vinculados con su éxito competitivo.
Las partes interesadas de la organización
Los empleados esperan que la empresa les brinde un entorno laboral dinámico, estimulante y gratificante. Se sienten satisfechos si trabajan en una empresa que crece y que le permite desarrollar sus habilidades. Los trabajadores que aprenden a usar conocimientos nuevos en forma productiva son fundamentales para el éxito.

Estrategas de la organización

Son los encargados de diseñar los procesos de la administración estratégica y ejecutarlos. Otras formas de llamar a estas personas son: administradores de alto nivel, ejecutivos, equipo de alta gerencia, gerentes generales. Las organizaciones pequeñas suelen tener un solo estratega: el dueño
El quehacer de los estrategas eficaces
Los estrategas eficaces deben tener capacidad para pensar con claridad y hacer muchas preguntas.
En la actualidad la velocidad es un factor muy importante de la competencia y provoca que el pensamiento estratégico sea más crítico aún.
El ciclo de vida de algunos productos se ha reducido de 2 años a 6-9 meses
El presidente de una empresa expresó:
Hay tres tipos de personas: el que va a la oficina, sube los pies a su escritorio y sueña durante 12 hs.
La que llega a las 5 am y trabaja durante 16 hs. Corridas sin detenerse a soñar.
La que sube los pies a su escritorio, sueña 1 hora y después trata de poner en práctica sus sueños.
Los estrategas eficaces tienen la posibilidad de soñar y de actuar.
Pero los más eficaces también presentan una visión (el objetivo de la estrategia) para conseguir que otros les ayuden a lograr la ventaja competitiva de la empresa.
Como pronosticar los resultados de las decisiones estratégicas

Los administradores de nivel alto antes de aplicar las decisiones que tomaron tratan de pronosticar sus resultados. Los mapas de los fondos de utilidades de una industria le sirven a los administradores para entender los resultados que podrían producir sus decisiones.
Mapas de los Fondos de Utilidad
 Para elaborarlo se debe seguir 4 pasos:
1. Definir los límites del fondo
2. Estimar el tamaño general del fondo
3. Estimar la cantidad de actividad de la cadena de valor del fondo
4. Conciliar los cálculos.
Fondo de Utilidades
Amalgama el total de utilidades que una industria obtiene en todos los puntos de la cadena de valor. Hacer mapas del fondo de utilidades y después acoplar las utilidades en potencia las medidas estratégicas, antes de aplicarlas, debería ser parte normal del Proceso de administración estratégica.

El entorno externo: marco general

El marco general está compuesto por las dimensiones de la sociedad general que influyen en la industria y las empresas que ésta contiene. Esas dimensiones son:
Sector Demográfico:
 Tamaño de la Población
 Estructura de grupos por edad
 Distribución geográfica
 Composición étnica
 Distribución del ingreso
Sector Económico
 Tasas de inflación
 Tipos de interés
 Déficit y superávit del comercio
 Déficit y superávit del presupuesto
 Índice del ahorro personal
 Producto Bruto Interno
 Índices del ahorro en el sector comercio
Sector Político - Jurídico
 Leyes contra Monopolios
 Leyes Fiscales
 Filosofías desregulatorias
 Leyes de capacitación de los trabajadores
 Filosofías y políticas educacionales.
Sector Socio Cultural
 Mujeres en la población económicamente activa.
 Actitudes respecto de la calidad de la vida laboral.
 Interés por el medio ambiente.
 Cambios en los trabajos y las carreras preferidas.
 Cambios en las características preferidas de productos y servicios.
Sector Tecnológico
 Innovación de productos.
 Aplicaciones del conocimiento.
 Nuevas tecnologías de comunicación.
Sector Global
 Hechos políticos importantes.
 Mercados globales críticos.
 Países recién industrializados.
 Distintos atributos de las culturas y las instituciones.
Las empresas no pueden controlar directamente los sectores o elementos del entorno general. Las compañías exitosas recaban la información que necesitan para entender cada uno de ellos y sus implicancias y después escoger la estrategia adecuada. Por ej. El ataque terrorista del 11 de septiembre tomaron por sorpresa a todas las compañías del mundo pero ninguna tuvo la capacidad para controlar la economía del país.

Análisis del entorno externo

El objetivo central del estudio del marco general es identificar las Amenazas y Oportunidades.
Una Oportunidad es una circunstancia del marco general que si la compañía la sabe explotar, le servirá para lograr la competitividad estratégica.
Una Amenaza es una circunstancia del marco general que puede entorpecer los esfuerzos de la compañía para lograr su competitividad estratégica.
Elementos del Análisis del Entorno Externo
Búsqueda: detectar los primeros indicios de los cambios y las tendencias del entorno.
Observación: dilucidar su significado gracias a la vigilancia permanente en busca de cambios y tendencias del entorno.
Pronóstico: Preparar proyecciones de los resultados anticipados, basados en los cambios y las tendencias observados.
Evaluación: establecer los tiempos y la importancia que los cambios y las tendencias del entorno tienen para las estrategias de la empresa y su administración.

El marco industrial
Está compuesto por el conjunto de factores que influyen directamente en la empresa, así como en sus actos y respuestas para competir:
 La amenaza de participantes nuevos,
 El poder de los proveedores,
 El poder de los compradores,
 La amenaza de sustitutos,
 La intensidad de la competencia
El reto para la empresa es encontrar una posición dentro de la industria desde donde pueda influir de modo positivo en esos factores. El análisis del marco general mira hacia el futuro; el del marco industrial gira en torno a los factores y las circunstancias que influyen en la rentabilidad de la empresa dentro su sector; por último el de los competidores. Pretende pronosticar la dinámica de los actos, las respuestas y las intenciones de los competidores. El resultado combinado de los 3 análisis que la empresa lleva cabo para entender su entorno externo influyen en el propósito, la misión y los actos estratégicos.

Análisis del marco industrial

Una industria es un conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos cercanos.
Las industrias incluyen una mezcla de estrategias competitivas que las compañías ponen en práctica para obtener utilidades superiores al promedio.
Comparado con el Entorno general, el marco industrial tiene un efecto más directo en la competitividad estratégica de la empresa y en las utilidades superiores al promedio.
La intensidad de la competencia en la industria y su potencial para obtener utilidades depende de cinco fuerzas de la competencia:
1. Amenaza de nuevas compañías que ingresan
2. La fuerza de los proveedores
3. El poder de los compradores
4. Los sustitutos del producto
5. La intensidad de la rivalidad entre la competencia

Análisis de los competidores

El análisis de los competidores gira en torno a cada una de las compañías contra las que una empresa competirá directamente. La competencia intensa produce una enorme necesidad de entender a los rivales
Elementos del Análisis de los Competidores
 Objetivos Futuros
 ¿Cómo están nuestras metas en comparación con las de los competidores?
 ¿En qué puntos se hará hincapié en el futuro?
 ¿Cuál será la actitud ante el riesgo?
 Estrategia presente
 ¿Qué tal estamos compitiendo ahora?
 ¿Esta estrategia soportará los cambios de la competencia?
 Supuestos
 ¿Suponemos que el futuro será volátil?
 ¿Estamos operando según nuestra categoría?
 ¿Qué supuestos tienen nuestros competidores acerca de la industria y de sí mismos?
 Capacidades
 ¿Qué fortalezas y debilidades tenemos?
 ¿Cómo salimos librados en comparación con nuestros competidores?
 Respuesta
 ¿Qué harán nuestros competidores en el futuro?
 ¿En qué tenemos ventaja sobre nuestros competidores?
 ¿Cómo cambiará nuestra relación con los competidores?



El ambiente interno

Las investigaciones sobre las ventajas competitivas es el punto central de la estrategia. Las empresas logran competitividad estratégica y obtienen utilidades superiores al promedio cuando aplican debidamente sus competencias centrales para poder aprovechar las oportunidades del entorno.

Importancia del análisis interno

Los factores tradicionales como: el costo del trabajo, el acceso a recursos, materias primas, los mercados, son fuente de ventaja competitiva pero en un grado menor que antes. La perdida de peso de estos factores, es que la estrategia internacional y el flujo relativamente libre de los recursos por toda la economía global pueden superar las ventaja que ellos representan.
Pocas empresas pueden tomar siempre las decisiones estratégicas más eficaces, a no ser que sean capaces de cambiar velozmente estimulando la experimentación y el aprendizaje. Los administradores de nivel alto deben reconsiderar los conceptos que tenían de la empresa y la competencia. Por ej. Polaroid pretendió un cambio de imágenes analógicas a digitales
Los administradores deben adoptar otra actitud mental para que la compañía triunfe en la economía global. También es fundamental que los administradores consideren que la empresa es un paquete de recursos, capacidades y competencias heterogéneas, que puede ser usado para conseguir una posición exclusiva en el mercado.
Elementos del Análisis Interno
Recursos: Tangibles – Intangibles Capacidades - Competencias centrales - Descubrir las competencias centrales - Ventaja competitiva - Competitividad estratégica

Análisis del entorno externo y el ambiente interno

 El estudio del entorno externo permite a las empresas identificar:
 “Lo que podrían hacer”
 El estudio del ambiente interno permite a las empresas identificar:
 “Lo que pueden hacer”

Como desarrollar competencias centrales

Competencias centrales: son los recursos y las capacidades que representan la fuente de ventaja competitiva de una empresa ante sus rivales.
La empresa consta de 2 instrumentos para identificar y desarrollar sus competencias centrales, el primero consta de 4 criterios específicos para medir las ventajas sostenibles y el otro es el análisis de la cadena del valor.
El primer instrumento se basa en que esa competencia central debe ser valiosa e insustituible desde el punto de vista del cliente y única e inimitable desde el punto de vista de la competencia, se basa en los siguientes criterios:
Capacidad valiosa que permite a la empresa explotar las oportunidades o neutralizar las amenazas del entorno externo.
Capacidad rara que posee muy pocas o ninguna competidora actual o en potencia.
Capacidad cara de imitar es aquella que otras empresas no puede desarrollar con facilidad.
Capacidad insustituible es aquella que no tienen equivalentes estratégicos.
El segundo instrumento es el análisis de la cadena del valor que permite a la empresa entender cuales partes de sus operaciones crean valor y cuales no.
Solo se obtiene ganancias superiores al promedio cuando el valor sea mayor que los costos que se incurren para crearlos.
Las actividades principales son las necesarias para fabricar un producto, venderlo, distribuirlo y brindarle servicio después.
Las actividades de apoyo brindan el soporte necesario para que las actividades primarias se realicen.
La cadena de valor muestra el camino del producto desde la etapa de materia prima hasta la del cliente final.
En la competencia de la economía global los eslabones más valiosos suelen ser las personas que tienen conocimientos sobre los clientes.
Outsourcing (subcontratación)
Quiere decir que la empresa compra a un proveedor externo una actividad que crea valor.
Es eficaz porque pocas organizaciones poseen las capacidades y los recursos necesarios para alcanzar la superioridad competitiva en toda la actividad.

Estrategia de los negocios

Establecer cuales serán los sectores donde competirá es materia de la estrategia de la compañía. Como competir en los diversos mercados de productos es materia de la estrategia de negocios. Todas las empresas necesitan establecer una estrategia de negocios.
La estrategia de los negocios es el conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados que la empresa utiliza para alcanzar una ventaja competitiva, explotando sus competencias centrales en determinados mercados de productos.

Los clientes: Quién, qué y cómo

La competitividad estratégica solo se presenta cuando la empresa es capaz de satisfacer a un grupo de clientes mediante el empleo de sus ventajas competitivas para contender en mercados individuales de productos.
Las compañías más exitosas buscan permanentemente ganar nuevo espacio de competencia para poder atender a clientes nuevos.
Un motivo por el cual la empresa debe satisfacer a sus clientes con su estrategia de negocios es que las utilidades que producen las relaciones con los clientes son el líquido vital de toda organización.
Importancia de administrar correctamente las relaciones con los clientes
Escoger a los clientes de la empresa, decidir cuales de sus necesidades tratará de satisfacer y como lo hará son todo un reto. Una de las causas es la competencia global que ha creado muchas opciones atractivas para los clientes. Las empresas tienen a su alcance varios productos que les ayuda a entender mejor a los clientes y a manejar sus relaciones.
Quién: decidir quiénes serán nuestros clientes
Las compañías para tomar esta decisión dividen a los clientes en grupos en base a sus diferentes necesidades. Este proceso consiste en segmentar el mercado. La empresa como parte de su estrategia de negocios, desarrolla un programa de marketing para vender sus productos a los grupos de clientes que tiene en la mira.
Qué: decidir cuáles necesidades de los clientes cubrirá la empresa
Las necesidades se refieren a las características y los beneficios de un bien o servicio. Cuando se decide a quién servir tienen que identificar cuales son las necesidades de los clientes que sus bienes o servicios podrán satisfacer. Las empresas exitosas nunca dejan de buscar a clientes nuevos ni formas de servir a los que ya tienen.
Cómo: decidir cuales competencia centrales necesita la empresa para cubrir las necesidades de los clientes.
Las empresas utilizan las competencias centrales para implementar estrategias que crean valor y así satisfacer las necesidades de los clientes. Solo aquellas capaces de mejorar, innovar y actualizar de manera permanente sus competencias pueden abrigar la esperanza de satisfacer las expectativas de los clientes a lo largo del tiempo.

Tipos de estrategias de negocios

Las estrategias de negocios pretenden crear diferencias entre la posición de la empresa y la de sus rivales, por eso tiene que decidirse si quieren desempeñar las actividades de maneras distintas a sus rivales o si quiere desempeñar actividades distintas a las de sus rivales.
Para eso se basa en 5 tipos de estrategias de negocios que son:
La estrategia de liderazgo en costos
Se basa en un conjunto de actividades integradas que trata de producir o proporcionar bienes o servicios, de características que acepten los clientes, el costo más bajo posible, en comparación con el de la competencia.
Cuando la empresa diseña, produce y vende un producto estándar con más eficiencia que sus rivales tenemos señas que aplica debidamente la estrategia de liderazgo en costos.
Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación se basa en un conjunto de acciones integradas que la empresa diseña para producir o proporcionar bienes o servicios que los clientes perciben como diferentes en algún sentido que a ellos les resulta importante.
Cuando aplica estrategia de diferenciación la empresa fabrica productos no estandarizados, para clientes que valoran mas las características diferentes que el costo bajo.
Las estrategias enfocadas en un sector que agrupa las 2 siguientes:
Consiste en un conjunto integrado de actividades que pretende producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un segmento competitivo concreto.
Alcanzan el éxito cuando consiguen cubrir un sector que tiene necesidades tan especiales que la competencia decide no servirle o no lo cubren totalmente.
Estrategia de liderazgo en costos enfocada en un sector
Por ejemplo una empresa minorista de muebles global ofrece a sus clientes jóvenes muebles para el hogar que combina el diseño, la funcionalidad y una calidad aceptable a precios bajos.
Estrategia de diferenciación enfocada en un sector
Es cuando el valor creado esta dirigido a que lo perciba un segmento pequeño de un mercado mayor. Por ejemplo los niños entre 8 y 14 años
Estrategia de liderazgo en costos y diferenciación integradas
La capacidad de la empresa para integrar los medios competitivos que necesita para implantar la estrategia de liderazgo en costos y la diferenciación pueden ser críticos para desarrollar ventajas competitivas sobre todo en los mercados globales.
La compañía que emplee correctamente estas dos estrategias estará en mejor posición para:
1) Adaptarse rápidamente a los cambios del entorno, 2) aprender habilidades y tecnologías nuevas con más rapidez, 3) ampliar con eficacia sus competencias centrales y competir con sus rivales.

Dinámica de la competencia

Las empresas que operan en el mismo mercado, que ofrecen productos similares y que se dirigen a los mismos clientes son competidoras. La rivalidad entre competidoras es el conjunto de acciones de competencia y las respuestas que presentan dichas empresas cuando compiten entre sí. El comportamiento competitivo es el conjunto de acciones de competencia y las respuestas que presenta la empresa para crear o defender sus ventajas competitivas y para mejorar su posición en el mercado.
Todos los comportamientos competitivos, es decir el conjunto de acciones de competencia y respuesta que presentan todas las empresas que luchan en un mercado, constituyen la dinámica de la competencia. Las empresas que compiten entre sí, en varios mercados geográficos o de productos, participan en una competencia en muchos mercados.

Modelo de la competencia entre rivales

Mercado común
Se refiere a la cantidad de mercados donde participan tanto la empresa como una competidora y al grado de importancia que cada mercado tiene para ellas.
Similitud de Recursos
Se refiere al grado en que los recursos tangibles e intangibles de una empresa son comparables con los de una competidora en términos de su tipo y cantidad.
Motores del comportamiento competitivo
Conciencia: se refiere a la medida en que los competidores reconocen que existe una interdependencia derivada de su quehacer en varios mercados comunes y de la similitud de sus recursos.
Motivación: se refiere a los incentivos que tiene para emprender una acción contra su rival o para responder a un ataque de ésta en relación con su percepción de las pérdidas y ganancias.
Capacidad: esta en relación con los recursos de cada empresa y de la flexibilidad que estos permiten.
Si la empresa no tiene recursos no tendrá capacidad para atacar a su rival ni para responder a su rival.
Rivalidad entre empresas competidoras
Una acción competitiva es una medida estratégica o táctica que la empresa toma para obtener ventaja competitiva para defenderlas o para mejorar su posición en el mercado.
Una respuesta competitiva es una medida estratégica o táctica que la empresa toma para contrarrestar los efectos de una acción emprendida por una competidora.
Una medida o respuesta estratégica son acciones destinadas al mercado, que requiere que la organización invierta muchos recursos además de que son difíciles de poner en práctica y de revertir.
Una medida o respuesta táctica son acciones destinadas al mercado que tienen el propósito de afinar la estrategia, por otra parte entrañan menos recursos y son relativamente fáciles de poner en práctica y de revertir.
Probabilidad de un ataque
Además de los mercados comunes, los recursos similares, la conciencia, motivación y capacidad, existen otros factores que posibiliten que una competidora recurra a medidas estratégicas o tácticas para atacar a sus rivales, que son:
Los incentivos para ser la primera jugadora
El tamaño de la organización
La calidad
Probabilidad de una respuesta
La probabilidad de que una competidora responda a una acción competitiva afecta su posibilidad de éxito, así como el tipo de respuesta y su eficacia.
Las empresas cuentan con otros tres factores para prever como podría responder una competidora a sus acciones competitivas:
El tipo de acción competitiva, la reputación, la dependencia del mercado
Dinámica de la competencia

Se refiere a las acciones y las respuestas constantes que surgen de todas las empresas que compiten dentro de un mercado para obtener ese tipo de posiciones.
La posibilidad que la empresa mantenga sus ventajas competitivas marca una diferencia importante entre los tres tipos de mercado:
Mercado de ciclo lento, mercado de ciclo rápido, mercado de ciclo normal.
 En los mercados de ciclo lento las ventajas competitivas de la empresa están protegidas contra imitaciones, durante periodos muy largos y la imitación resulta muy costosa.
 En los mercados de ciclo rápido las ventajas competitivas no están protegidas contra imitaciones y se presenta rápidamente y no suele resultar muy costosa.
 En los mercados de ciclo normal las ventajas competitivas están moderadamente protegidas y las imitaciones resultan moderadamente costosas.




Estrategia corporativa

La estrategia corporativa definida formalmente, especifica las acciones de la empresa para alcanzar una ventaja competitiva, mediante la selección y la administración de un grupo de negocios que compiten en distintas industrias y mercados de productos. La estrategia corporativa para su diversificación le permite emplear sus competencias centrales para buscar oportunidades en el entorno externo. Las estrategias de diversificación desempeñan un papel central en el comportamiento de las grandes empresas.

Diversificación
Motivos, incentivos y recursos para diversificarse:
Motivos que refuerzan la competitividad estratégica
 Economías de alcance: compartir actividades, transferir competencias centrales.
 Fuerza en el mercado: bloquear a los rivales compitiendo en muchos puntos, integración vertical.
 Economías financieras: asignar con eficiencia el capital interno, reestructurar los negocios.
Incentivos y recursos que no tienen efecto sobre la competitividad estratégica
 Leyes antimonopolio
 Leyes fiscales
 Mal desempeño
 Liquidez futura incierta
 Disminuir riesgos de la empresa
 Recursos tangibles e intangibles.
Motivos de los administradores
 Diversificar el riesgo que corre el empleo de los administradores.
 Aumentar la remuneración de los administradores.

Estrategia de adquisiciones y de reestructuración

La fusión es una Estrategia mediante la cual dos empresas convienen integrar sus operaciones en un plano de igualdad.
La adquisición es una Estrategia mediante la cual una empresa compra un interés mayoritario, o todo el capital de otra, con el propósito de que la adquirida sea una subsidiaria dentro de su cartera de negocios.
La adquisición hostil es una estrategia especial porque la empresa adquirida no solicito la oferta de la adquirente.
Razones para una adquisición
 Aumentar la fuerza en el mercado: se utilizan
 Adquisiciones horizontales, verticales y relacionadas.
 Superar barreras contra el ingreso: adquisiciones internacionales.
 Costo del desarrollo de productos nuevos y velocidad para llegar al mercado
 Menos riesgo en comparación con el desarrollo de productos nuevos.
 Mayor diversificación
 Reconfigurar el ámbito competitivo de la empresa
 Aprender y desarrollar capacidades nuevas
Problemas que impiden el éxito de una adquisición
 Dificulta para la integración
 Evaluación incorrecta del blanco
 Deuda cuantiosa o extraordinaria
 Incapacidad para crear sinergia
 Diversificación excesiva
 Administración demasiado propenso a las adquisiciones
 Demasiado grande

La reestructuración

Es la estrategia que utiliza la empresa para cambiar su conjunto de negocios o su estructura financiera. Las empresas utilizan 3 estrategias de reestructuración: el adelgazamiento, la compactación y las compras apalancadas:
 El adelgazamiento significa el despido de cierta cantidad de empleados y a veces la eliminación de unidades operacionales.
 La compactación quiere decir que la empresa se despoja de negocios que no están relacionados con la actividad central de la empresa.
 Las compras apalancadas es cuando una parte compra todas las acciones de una empresa para convertir a ésta en una compañía privada

Estrategia de cooperación

La estrategia de cooperación requiere que las empresas trabajen juntas para alcanzar un objetivo que comparten.
La alianza estratégica es una estrategia de cooperación que requiere que las empresas combinen parte de sus recursos y habilidades para lograr una ventaja competitiva.

Tres tipos de alianzas estratégicas

Una empresa en participación es la alianza estratégica de dos o más empresas que crean una compañía con personería jurídica independiente para compartir algunos de sus recursos con el propósito de obtener ventaja competitiva.
Una alianza estratégica con aportación de capital social es cuando dos o mas son dueñas de distintos porcentajes de la compañía que han constituido combinando algunos de sus recursos y destrezas.
Una alianza estratégica sin aportación de capital social es aquella en la que dos o más empresas establecen una relación contractual para compartir algunos de sus recursos y destrezas con el propósito de obtener una ventaja competitiva.

Estrategia de cooperación de los negocios

Sirve para ayudar a la empresa a mejorar su desempeño en mercados particulares de productos. Explica con detalle lo que la empresa pretende hacer para obtener una ventaja competitiva en marcados específicos, por lo tanto establece una estrategia de cooperación de negocios cuando piensa que si combina sus recursos y destrezas con los de uno o varios socios logrará ventajas competitivas que no podría obtener sola. 4 tipos de estrategias de cooperación:
• Alianza estratégica complementaria: permiten a las empresas compartir algunos de sus recursos y destrezas de forma que se complementen para obtener ventajas competitivas
• Estrategia para responder a la competencia: como las alianzas estratégicas son difíciles de revertir y caras de operar, las establecen principalmente para responder a las medidas estratégicas y no a las tácticas.
• Estrategia para disminuir la incertidumbre: debido a los cambios bruscos que suceden día a día las empresas utilizas estas estrategias para protegerse contra los riesgos y la incertidumbre.
• Estrategia para disminuir la competencia: la colusión es un tipo de estrategia muchas veces ilícito que puede ser de 2 tipos
Colusión explícita cuando las empresas negocian directamente el volumen de su producción y llegan a hacer arreglos en los precios.
Colusión tácita cuando varias empresas de una industria observan observan a la competencia entre si, las respuestas que presentan unas y otras para coordinar indirectamente su producción y precios.

BUENO LES DEJO OTRO POST TARDE MUCHO EN RECOPILAR MIS APUNTES DE LA FACU ESPERO QUE LES SIRVA.... NO OLVIDEN COMENTAR Y CRITICAR PARA MEJORAR Y OBVIO RECOMENDAR SI LES GUSTO

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