Ben Schneider: "El mundo se está pareciendo cada vez más a América Latina"



Autor: Ramón Rivera.

La tesis que plantea su libro es que, paradójicamente, el desenvolverse en un entorno de inestabilidad dota a las empresas de América Latina de fortalezas que no desarrollan las que se mueven en contextos estables.

Esta fue una observación que surgió en Harvard, a donde fui a hacer un programa para presidentes de empresas. Ahí descubrí que los casos complejos, en los que se mezclan situaciones económicas con situaciones éticas eran considerados por mis compañeros del primer mundo como anómalas porque los analizaban con esquemas muy rígidos. En tanto, quienes proveníamos de Latinoamérica encontrábamos salidas muy creativas para ellos. Entonces me di cuenta que eso ya no era una coincidencia sino un patrón. Y ese patrón era el resultado de estar sometidos habitualmente a un entorno de inestabilidad que nos hace desarrollar una serie de potencialidades que no generan empresarios de otras latitudes.

Esas potenciales, sin embargo, no han sido ni son aprovechadas hoy por todas las empresas.
Cierto, lo que me llevó a preguntarme lo siguiente: si mi postulado es válido, por qué entre las Fortune 500 no hay casi empresas latinoamericanas. Recordemos que en el último ranking hay solamente seis: tres primeras, que son petroleras (Pedevesa, Pemex y Petrobrás), dos bancos y la cementera Cemex. No hay más. La respuesta es que, en la absoluta mayoría de los casos, hemos utilizado esas potencialidades para crear atajos y para torcer el sistema; en suma, para hacer criolladas, maromas y vivezas, lo que anula nuestras posibilidades de desarrollarnos en los mercados, para hacer alianzas globales y para convertirnos en contendores de clase mundial.

Hay, sin embargo, empresas que han logrado el éxito a pesar de ese contexto.
Sí, y son aquellas que se han manejado con rigurosidad, han entendido el juego y están valiéndose de este instinto de saber manejarse en inestabilidad para poder proyectarse al mundo. Y es que el mundo se está pareciendo cada vez más a América Latina de los últimos 20 años y, por tanto, en ese nuevo contexto, que nos es familiar, tenemos una ventaja competitiva temporal, subrayo temporal, para poder surgir y aportar en empresas que actúan en el primer mundo y que empiezan a vivir hoy de la misma forma en que lo hemos nosotros en las últimas dos décadas.

Pero no basta con sólo entender el juego...
Para lograr el éxito en ese entorno no sólo debemos actualizarnos para hacer frente a un contexto donde la obsolescencia es muy alta, sino que debemos adecuar a él las cinco variables clave de la gerencia: estrategia, estructura, sistema, destrezas y valores. Si entendemos cada una de esas cinco variables adecuadamente, las adaptamos acertadamente al entorno y añadimos a ello nuestro instinto de saber manejarnos en entornos de inestabilidad, creo que tenemos posibilidades para desenvolvernos con éxito un entorno de clase mundial.

De esas cinco fortalezas, ¿cuál es en la que las empresas del Perú deben trabajar más para ser globalmente exitosas?
Es difícil encontrar cuál es la más importante. Creo que esto debe entenderse como un sistema. No obstante, creo que a la que yo le prestaría más importancia en Latinoamérica sería a la de cultura y valores. Porque el tener una sobria cultura empresarial y sobrios valores éticos constituyen la principal formula para hacer un buen negocio, y así debemos entenderlo. Sin embargo, desde el punto de vista de ordenamiento, de lo que va primero, obviamente subrayaría la estrategia, que es la que te permite tener claro el qué hacer, dónde hacer, cuándo hacer y cómo hacer, que es el punto de partida.

¿Cómo hacerlo en un entorno de profunda inestabilidad?
Primero, entendiendo que el proceso estratégico, la manera que generamos una estrategia, tiene que estar muy alineada con la situación de inestabilidad. Estando concientes de que si la estrategia es una abstracción de la realidad basada en casos exitosos, y la realidad cambia constantemente, lo primero que debe entenderse, y algunos ya lo han entendido, es que no hay un formato, una fórmula estándar o una plantilla a aplicar. En segundo lugar, debe comenzar a enfrentar los problemas mirando hacia el largo plazo porque, en ambientes de inestabilidad, pretender resultados de muy corto plazo no va a funcionar. En tercer lugar, debe entender que tiene que haber un compromiso de destinar recursos para trabajar bajo un esquema de prueba-error dentro de un marco de riesgo controlado y, por último, fijar ciertos nortes para su desempeño basados en información.

Sistematizar su información, conocimientos y habilidades e integrarlas a sus estrategias de desarrollo y a sus procesos de gestión.
Tener una metodología estratégica y un instrumento, como el balanced scorecard, que me permita medir las pruebas, los ensayos e indicadores clave tanto hacia fuera como hacia adentro, condición básica para pasar a organizar una estructura adecuada; un sistema de límites y creencias que permita que todos nos identifiquemos y nos sintamos por igual parte de la organización y por el que nos sintamos orgullosos; un esquema que apunte a alentar la creatividad y la innovación, factor clave en un ambiente de inestabilidad; y un ambiente que aliente, promueva y capture la creatividad, la innovación y el liderazgo. Y todo esto, rematarlo forjando activamente un sólido sistema de cultura y valores.

En su libro expone los casos de diversas empresas exitosas. No obstante, casi todas son parte de grandes grupos. ¿Pueden las medianas y pequeñas empresas llevar a la práctica los planteamientos de su libro?
Absolutamente. Es necesario recordar que aunque ellas son hoy grandes empresas, todas empezaron siendo muy pequeñas. En todo caso, considero un error diferenciar los sistemas de gerencia en base al tamaño de la empresa. Y es que todas las empresas, grandes o pequeñas, requieren de una estrategia, estructura, sistemas internos que le permitan operar, vigilar las habilidades de su gente, formar grupos de trabajo y tener una sólida cultura de valores.

¿Es posible aplicar los planteamientos que expone en Resilience a la gestión del Estado?
En la primera parte del libro yo abordo el tema de la competitividad. Y obviamente, uno de los retos adicionales que tiene que pasar un empresario de América Latina, además de los elementos adversos que hemos mencionado, es enfrentarse a un aparato estatal ineficiente. Y este terreno el gobierno puede hacer muchísimo. Primero, para adecuar sus instituciones al siglo 21, porque el como el sector privado requiere actuar con el Estado, requiere hacerlo con instituciones que estén en el siglo 21, conectadas en línea, con procesos ágiles, fiscalizando lo que se debe y dejando de lado el exceso regulatorio de antes. Pero también puede hacer hacia dentro de su organización. Y para esto sirve y funciona el mismo esquema de cinco elementos que hemos enunciado. Lo que planteo, en suma, es que el estado puede convertirse también en una organización "resilience".

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Ben Schneider participó en el Programa de Gerencia para Presidentes de Empresas en el Harvard Business School en los Estados Unidos, un exigente programa ofrecido exclusivamente a destacados empresarios a nivel mundial. Siguió estudios de Ingeniería Industrial y Gerencia en el Technion-Israel Institute of Technology, graduándose Cum Laude. Posteriormente realizó estudios en la Escuela de Administración de Negocios para Graduados de la Universidad de Columbia en New York.

La credibilidad de Schneider en el mundo empresarial radica en el hecho de que es un empresario exitoso que desde hace más de 17 años se dedica a la consultoría y gestión de proyectos vía outsourcing. Desde 1987 se desempeña como presidente ejecutivo de COM (Consulting Outsourcing & Management), primera empresa en el Perú dedicada a temas relacionados con el outsourcing.


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