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!!..Algunas Marcas Y Sus Historias..!!

Lamborghini

Alrededor de los años 60 Ferruccio Lamborghini era considerado como uno de los industriales mas prosperos de toda Italia. Luego de la Segunda Guerra Mundial en la que tuvo participación en el mantenimiento del parque de automóviles de su unidad de regimiento decidió comprar justamente estos vehículos que el cuidaba y mantenía con el fin convertirlos a tractores logrando así un éxito inesperado.
Con el dinero que había logrado a través de estas ventas, se fue haciendo de varios coches marca Ferrari, que realmente no funcionaron como él quería, problemas mecánicos de todo tipo que le imposibilitaban un completo goze de los mismos. Cansado por sus inversiones en coches que se rompían facilmente llamó al gran Enzo Ferrari para quejarse de "la basura que eran sus coches". Lo cual obviamente no cayó nada bien en Enzo quien contesto con "Un fabricante de tractores no saber nada de coches". A modo de "venganza" Ferruccio Lamborghini se dedicó a construír y dar a luz un coche que pueda sentenciar y colocar miedo en los mitológicos Ferrari.
Se cuestiona que unicamente esta pelea inesperada no fue mas que un detonante a la idea que Ferruccio venía teniendo en mente hace ya un tiempo, dado su interés de toda la vida (inclusive de niño) por el rubro automotriz. Para su trabajo se perfeccionó en Bolonia, intentando así realmente estar apto para poder competir con la marca que hacía años reinaba en los coches de Italia de la Posguerra. Todas estas controversias y las no casualidades de sus relaciones con coches u cualquier tipo de mecánica vehicular llevó a que la idea de Ferruccio en poco tiempo se volviera realidad y lo adentre especificiamente en el mundo empresarial automotriz.

Los Tractores, su gran punto de partida.
Sin dudas el beneficio que le birndaron los "Tractores Lamborghini" fue su gran salto y su gran atino. Por eso al poco tiempo que había comenzado con la venta y fabricación de los mismos se coloca un taller de dimensiones nada generosas en la ciudad de Cento. Allí continuaría y progresaría aún mas con la producción de sus tractores. El tiempo corre y la expansión de Ferruccio se vuelve un hecho, no sólo los tractores se tornaban beneficiosos sino que también los calentadores y aires acondicionados que brindaba en sus nuevos modelos. Pero no todo salió como le gustaba a Ferruccio Lamborghini, en poco tiempo se quería dedicar a la fabricación de otras de sus pasiones, los helicópteros, pero estos sueños se ven completamente aniquilados cuando se le es negada una concesión gubernativa que le permitiría llevar adelante este proyecto.
Al mismo tiempo que se le niega la construcción de helicopteros surge el inesperado enfrentamiento con Ferrari, lo cual no lo deja perder tiempo en lamentarse sino que pone en marcha su otro gran proyecto automovilístico. Databa del año 1963 en el cual una pequeña y primera fábrica en la localidad de Santa Ágata (a sólo 25KM de Bolonia) le permitiría dar a luz a su primer proyecto de coche Lamborghini, el 350 GTV, quien luego daría comienzo a una etapa de progresión en la creación con su heredero el 350GT del cual se produjeron 120 Unidades.
La idea de Lamborghini en cuanto a diseños se veía muy influenciada por Maranello, siempre sus coches tenían ese toque personal mucho mas violento y "exagerado" en cuanto a curvaturas. Prefirió no crear grandes tandas de coches sino producciones cortas en cuanto a unidades y tiempos de lanzamiento, su modo de producción era la de lanzar en períodos de tiempo los sucesores de los modelos creados, de esta forma se perfeccionaban y re-lanzaban nuevos modelos constantemente. A modo de ejemplo el Lamborghini Miura en todos sus versiones es un claro ejemplo, o el Lamborghini Islero e Islero S.
Ya con los primeros coches lanzados al mercado Lamborghini comenzó a homenajear el escudo de la firma produciendo coches como el Miura o Espada, muy relacionados con ésto. La fabricación de Lamborghini se encontró con un ritmo constante entre los años 1963 y 1972.
Etapa de problemas
Lamentablemente para Ferruccio los problemas no tardaron en llegar, ya que a la gran crisis de energía y las grandes exigencias de seguridad en cuanto a la homologación en el mercado, añadido a una agitación sindical que provocaría la nula absoluta de mas de 5.000 tractores que luego de estar ya construídos trajeron pérdidas en cuanto a su liquidez. Por tal motivo, apesumbrado por las malas noticias Ferruccio Lamborghini decide en el año 1972 vender el 51% de las acciones de la fábrica a George-Henri Rossetti, el segundo propietario de la firma. Mas tarde, desvinculándose por completo de la fabricación automotriz, vende su otro 49% restante a un amigo del ya propietario mayoritario de la firma, René Leimer.
Luego de estos grandes cambios comenzaría una etapa en la que la empresa caminaría por la cuerda floja, ya que los nuevos dueños no eran mas que inversores que no se preocuparon exactamente por un mantenimiento completo de la empresa, sino que comenzaron a retrasarse con los pagos a los proveedores, y las irregularidades hicieron colocar en quiebra a la marca Lamborghini.
Mas adelante comenzaría nuevamente la época de prosperidad y luz para la firma, con la compra en el año 1998 del grupo Volkswagen de la compañia quien también quedaría en manos de Audi, y Seat. Estas tres marcas logran formar hoy por hoy una de las sagas deportivas mas importantes de todos los tiempos.
A modo claro de ejemplo del progreso, el primer coche que esta gran unión crearía es el Lamborghini Murciélago, una coche completamente fuera de serie, admirado por cualquier fanático de los coches deportivos, su nombre fue tomado de un ejemplar de la ganadería Miura que fué indultado en el año 1879.
Por fin en el año 2002, con 424 en la calle vendidos, Lamborghini nuevamente cambia esos números rojos, por balances muchos mas positivos y que augúrian un prospero avance.
Hoy por hoy Lamborghini es una firma de gran prestigio en coches deportivos que cada lanzamiento o reelanzamiento (mantienen la forma de re-lanzamiento de modelos modificados, por ejemplo el Murciélago desde el modelo 2001 hasata el 2006).
Asi es como con ganas, un poco de suerte, y una experiencia ideal en el rubro automotriz. Ferruccio Lamborghini permitió lo impensado, el sueño de todo fanático.

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Adidas

El nombre originario de Adidas fue Gebrüder Dassler Schuhfabrik, creada por Adolf Dassler (Adi) junto con su hermano Rudolf Dassler a comienzos de la década de 1920, época de la primera gran posguerra mundial. En aquellos tiempos era prácticamente imposible augurar que Adidas se convertiría en unode los gigantes de material deportivo del siglo.
Diferencias personales hicieron que Adolf Dassler y Rudolf se separasen en 1948, quedándose Adolf con Adidas mientras que Rudolf creó Puma. Estas diferencias hicieron que Adolf Dassler rebautizara la empresa, pasándose a llamar Adidas (que partió de las primeras sílabas de su nombre y apellido) y registrando en ese momento las inconfundibles tres rayas.

En la década de 1950 Adidas era ya una marca conocida en Alemania pero el empujón a nivel mundial lo consiguió en el mundial de fútbol de 1954 cuando la selección de Alemania jugó la final con botas Adidas, esto permitió que todo el mundo conociera Adidas.
Adidas siguió a lo largo de los años patrocinando a distintas estrellas del deporte con el objetivo de conseguir publicidad. Entre los deportitas conocidos de la época se encontraban figuras como Muhammed Ali o Jesse Owens.

Tras el fallecimiento de Adi Dassler en 1978, su hijo Horst se quedó al frente de Adidas. Horst sólo fue presidente hasta 1987, cuando murió a los 51 años. Tras este suceso, la compañía comienza a atravesar una grave crisis, principalmente debido al empuje de Nike.

En 1990 Adidas es comprada por Bernard Tapie por 244 millones de euros. Tapie era un especialista en rescatar empresas en bancarrota, sin embargo, Tapie se declaró en bancarrota en 1992, siendo el banco Credit Lyonnais el encargado de vender Adidas a Robert Louis-Dreyfus, amigo de Bernard Tapies.

Con Louis-Dreyfus, Adidas remonta el vuelo, situándose entre las 4 grandes: Nike, Reebok, Puma y Adidas
En los años 90, Adidas lanza distintas líneas de ropa, unas líneas deportivas, otras de ropa informal. La estética grunge y retro de los 70 se pone de moda entre las estrellas del rock y los adolescentes siguen esta línea.
En 1997 Adidas compra al fabricante francés de equipos de ski Salomón y crean Adidas-Salomon A.G.

En el año 2001, Herbert Hainer asume el cargo de CEO de la empresa.

En 2002, Adidas-Salomon es la primera marca deportiva en lanzar la Customization Experience. Se trata de una estrategia que consiste en que los clientes de los
productos Adidas creen e ideen sus productos ideales.

En el 2004 Adidas lanzó la primera zapatilla deportiva con microprocesador, la adidas 1, fruto de más de 20 años de desarrollo.

En el 2005, Adidas anunció públicamente la venta de la compañía Salomon Group, por 485.000.000 € a la compañía Amer Sports de Finlandia. Ese mismo año, Adidas compra a su rival Reebok por 3,8 billones de dolares. De esta manera Adidas consigue acercarse más a la compañía lider, Nike.

historias

Nike

La historia de Nike, la mayor marca de ropa de deporte americana, es bastante curiosa. Phil Knight era un norteamericano aficionado al deporte que estaba vinculado a la Universidad de Oregon. Phil Knight era licenciado en empresas y viajó a Japón a finales de los años 50 con el objetivo de conseguir una entrevista con la firma de zapatillas de deporte Tiger, de Onitsuka, una de las grandes firmas de Japón.
Allí se hizo pasar por representante de una importante distribuidora de calzado americana interesada en comercializar su producto al otro lado del océano. Phil Knight llegó a un acuerdo y de esta manera nacía la empresa germen de Nike: Blue Ribbon Sports.

Blue Ribbon Sports consiguió vender las zapatillas japonesas Tiger en Oregon.

A mediados de los años 60 Knight decide cambiar de nombre a la empresa, pasándose a llamar Nike. Nike significa victoria en griego. En esta época se une a Nike Bill Bowerman, entrenador en la Universidad de Oregon. Bowerman se encargaba de los diseños de las zapatillas Nike.

En 1971 Nike encarga el diseño de un logo a la estudiante, Caroline Davidson naciendo así Swoosh. Que hoy en día es reconocido en todo el mundo. Como dato curioso, destacar que Caroline recibió por el diseño de Swoosh $35. 35 dolares por una de las marcas más conocidas del mundo! Afortunadamente, 12 años después la invitaron a una cena sorpresa donde le dieron un anillo con el símbolo de la empresa y un diamante engarzado, más un porcentaje en acciones de Nike.


En los años 70 Nike termina su relación con Onitsuka y comienza a producir su propias zapatillas. En pocos años Nike se hizo muy conocida y logra hacerse un importante hueco en el mercado norteamericano, así que comienzan a diseñar otras prendas de deporte, además de zapatillas Nike.

En la década de los ochenta Nike, con una agencia de publicidad contratada, Wieden & Kennedy, empieza a hacer anuncios publicitarios. Y es en estos años también cuando entre los jóvenes norteamericanos se pone de moda llevar zapatillas de deporte y ropa informal por la calle, con lo que Nike tiene cabida y bombo suficiente.

En 1985 llega uno de los momentos clave de Nike cuando decide apostar por una promesa del baloncesto, Michael Jordan. Nike pronto se da cuenta de que Jordan es una mina de oro y comienzan a diseñar toda una línea de calzado inspirado y publicitado por Michael Jordan como las zapatillas Air Jordan o las Air Flight.

En estos años Nike también lanza uno de los eslóganes más famosos de la historia de la publicidad, que a día de hoy sigue vigente. Se trata del “Just Do it“.

Nike había conseguido hacerse con un lugar privilegiado dentro del mercado y había logrado mantenerlo, incluso crecer, gracias a muy buenas estrategias de marketing y publicidad.


mas


Ferrari

Ninguna marca de automóviles en el mundo ha causado tanto fanatismo como Ferrari. Una historia rica en aventuras, disputas y problemas. Pero sería imposible comprender la historia de la marca del Cavallino Rampante si no comprendiéramos primero la historia de su creador: Enzo Ferrari.

Il Commendatore se dedicaba a las competencias desde 1919, con autos modificados varias veces por él mismo. Alfa Romeo vio sus enormes capacidades y en 1929 lo contrató para la preparación de sus automóviles. Así empezaba la historia de Ferrari, un 1 de diciembre de 1929: modificando autos Alfa Romeo.
El taller fue establecido en el garaje Gatti de Módena, pero la demanda hizo que se mudaran a un edificio de la calle Trento e trieste #11 de la misma ciudad. A pesar de ser un brazo deportivo de Alfa, Ferrari pronto alcanzó personalidad propia, atrayendo a pilotos legendarios como Nuvolari durante los inicios de los años 30. Pero la superioridad de los autos alemanes como Mercedes y Auto Union (bajo auspicio del régimen nazi) obligaron a Ferrari a dar un cambio de rumbo a su equipo para obtener mayores recursos. En 1937 tuvo que vender el 80% de su empresa a Alfa Romeo.

El punto de ruptura entre Ferrari y Alfa Romeo se dio a partir de 1938, cuando el segundo decidió formar la "Alfa Corse", el nuevo ente deportivo de la marca, que contaba ahora con todos los mecánicos que tenía Enzo, aunque a éste se le ofreció dirigirlos. Con esto, Ferrari cierra sus fábricas en Módena y se embarca a Milán para trabajar en este nuevo proyecto, aunque duró poco tiempo: las serias discrepancias con varios de sus nuevos jefes hicieron que Enzo se retirara definitivamente de Alfa hacia su independización, pero una cláusula de contrato impedía que Enzo Ferrari pudiera usar su apellido para la fabricación de coches durante los siguientes cuatro años.

De esta manera, crea a Auto Avio Costruzioni. El resentimiento de Enzo hacia Alfa Romeo se vio aumentada luego del éxito de los 158 (o los famosos Alfetta), autos de su propia creación.

Enzo, junto con Alberto Maximino y Luigi Bellentani, jales de Alfa Romeo construyeron el 815, un híbrido propio con muchos elementos de FIAT. Alberto Ascari y el marqués Lotario Rangoni dominaron con este auto la Mille Miglia de 1940 en su categoría; pero un posterior abandono en la carrera significó el fin de la Auto Avio Costruzioni de las competencias al estallarse la Segunda Guerra Mundial, cuando fue obligada por el gobierno italiano a construir material bélico en lugar del deportivo.

En 1943 se pone en funcionamiento la Ley de Descentralización de la Industria, que conminaba a las fábricas a distribuirse en diferentes zonas de Italia para evitar la conglomeración y así ser blancos fáciles de los bombardeos aliados. De esta manera, la Auto Avio Costruzioni se traslada de Módena 16 kilómetros hacia el sur, a un pequeño pueblo llamado Maranello.
Concluida la guerra, Ferrari tenía ya la facultad de construir autos con su propio nombre. En 1947 se construye el 125. Aunque los primeros resultados deportivos eran auspiciosos, las ventas no favorecían a la marca ya que los autos todavía eran construidos artesanalmente. Desde 1951, Ferrari entraría a la era de los coches de fabricación en serie con el 250, estabilizando su frágil economía. Un año antes, ingresó a una nueva categoría de competición llamada Fórmula 1.

También en 1951, Enzo Ferrari y Battista Pininfarina, diseñador de automóviles, hacen un acuerdo de colaboración mutua que perdura hasta el día de hoy. Casi al mismo tiempo, Enzo creó la sociedad Esercizio Fabbriche Automobili e Corse (SEFAC) una fusión de todas sus empresas. De esta manera, la década de los 50s fue de bonanza económica y de reconocimiento mundial gracias a los estupendos modelos construidos y los éxitos en las competencias.

Pero en los sesentas, la situación económica nuevamente se volvió difícil para la casa de Maranello. Los resultados deportivos habían casi desaparecido ante el dominio de los autos ingleses. Fue tal la crisis que Ford estaba a punto de comprar la casa en 1963. Por si esto no fuera poco, el mercado exigía a toda costa autos más potentes y menos contaminantes, además de una baja de demanda de coches descapotables porque se les veían inseguros (entre 1973 y 1984 Ferrari no fabricó ningún convertible).

A pesar de todo, Ferrari lanzó en esta época modelos gloriosos como el Dino, tan popular que llegó a costar más que varios autos con motor V12 siendo éste uno con motor V6. Pero con la misma popularidad, Ferrari dio cuenta que ya no podía seguir con la empresa en forma solitaria. Muchos fabricantes pequeños habían sido adquiridos por los grandes constructores y Ferrari estaba en el mismo camino. En 1969, aprovechando las buenas relaciones con FIAT, Enzo Ferrari le vendió a Giovanni Agnelli, presidente de FIAT, el 50% de la SEFAC. El 80% del restante pasaría a manos del imperio italiano luego de que Enzo muriera (cosa que ocurrió en 1988 y FIAT pasó así a tener el 90% de Ferrari, el restante 10% a manos de Piero Lardi Ferrari, su hijo).

Ferrari volvió a triunfar en la Fórmula 1 en la década de los setenta, superando la crisis del petróleo y a un nuevo rival: Lamborghini. A pesar que en los ochenta la situación económica era estable, los resultados deportivos no le sonreían. Los grandes modelos como el 288 GTO y el F40 fueron los últimos antes de la muerte de Enzo en 1988.

El homenaje más apreciado fue el 1-2 de Ferrari en el GP de Italia de Fórmula 1 poco tiempo después. A partir de entonces, FIAT domina el 90% de la marca. Los 90's significaron la renovación total al lanzar increíbles modelos como el F355, 550 o el F50. En la Fórmula 1 volvieron a la senda del triunfo en el 2000 cuando Michael Schumacher le devolvió el codiciado Campeonato del Mundo. Hoy dominan la categoría reina. En el 2002, se cumplió un sueño: el lanzamiento del Ferrari Enzo, en honor al Commendatore, un auto pensado en él: agresivo, luchador y siempre primero.

Las últimas joyas de Ferrari, el FXX y el California, demuestran que la casa de Maranello seguirá siendo grande como siempre.

marcas


Sony

En septiembre de 1945, Masaru Ibuka regresó a Tokio, que había quedado destrozada por los bombardeos aliados durante la Segunda Guerra Mundial. El tercer piso de los Grandes Almacenes Shirokiya, se convirtió en el nuevo taller de Ibuka y su grupo. El exterior del edificio, presentaba grietas por todas partes.
En octubre, Ibuka y su grupo establecieron una instalación llamada Tokyo Tsushin Kenkyujo (Totsuken) o Instituto de Telecomunicaciones de Tokio. A pesar del entusiasmo, nadie sabía al principio qué hacer. La mayoría de los salarios se pagaban recurriendo a los limitados ahorros de Ibuka.
La fábrica reparaba radios y hacía convertidores de onda corta o adaptadores que podían convertir fácilmente radios de onda media en superheterodinos o receptores de ondas de cualquier longitud, cuya demanda crecía rápidamente.
Los adaptadores de onda corta atrajeron la atención y el Asahi Shimbun publicó un artículo al respecto. Cuando la guerra llegaba a su fin, Akio Morita había decidido regresar a Kosugaya, en la Prefectura de Aichi. Un día leyó la columna que mencionaba a Ibuka e inmediatamente escribió a su amigo, quien le contestó e instó a venir a Tokio.
Ibuka y Morita, se conocieron durante las reuniones del Comité de Investigaciones en Período Bélico. Ambos se convirtieron en amigos aunque Ibuka llevaba a su compañero más de doce años.
Además del trabajo remunerado, las reparaciones de radios aportaron una recompensa adicional, pues más allá de las comisiones de servicio recibían frecuentemente arroz en las casas que visitaban para dar mantenimiento.
La fábrica de Ibuka trabajó en una olla eléctrica para cocer arroz (un producto primitivo). Era raro obtener un arroz sabroso. Fue un primer fracaso para Ibuka y su grupo.
El arroz provenía de Shozaburo Tachikawa, un pariente lejano de Ibuka que operaba en el mercado negro. De niño, Ibuka solía visitar a la familia Tachikawa en Hakodate (Hokkaido). Tachikawa se sentía allegado a Ibuka y le admiraba. Al graduarse de la universidad, Tachikawa había administrado con habilidad los asuntos generales de la Compañía de Instrumentos de Medición de Japón (Nissoku). En Totsuken, él se ocupó de las finanzas, del personal y de asuntos generales. Una de sus primeras tareas fue comprar arroz en el mercado negro.
La compañía comenzó a proveer su "voltímetro de tubos al vacío" en el que Yasuda trabajó desde la época de Nissokua, a las oficinas del gobierno, con lo que el negocio de Ibuka inició plena marcha a finales de 1945.


conocidas

Microsoft

Todo el mundo relacionado con la informática conoce de esta empresa. Algunas la idolatran y otros la odian. A continuación su historia.

La compañía fue fundada en 1975 por William H. Gates III y Paul Allen. Ambos se habían conocido durante su época de estudiantes por su afición común a programar con la computadora PDP-10 de Digital Equipment Corporation. En ese año, la revista Popular Electronics dedicó su portada y un artículo al Altair 8800, la primera computadora personal. El artículo animó a Gates y Allen a desarrollar la primera versión del lenguaje de programación BASIC para el equipo Altair. Le compraron la licencia de este software a Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS), la empresa fabricante del Altair, y fundaron Microsoft (originalmente Micro-soft) en Albuquerque, Nuevo México, con el objeto de desarrollar versiones de BASIC para otras compañías del sector. Apple Computer, fabricante del equipo Apple II, Commodore, fabricante del PET, y Tandy Corporation, fabricante del equipo Radio Shack TRS-80, todas ellas compañías creadas por aquel entonces, fueron los primeros clientes de Microsoft. En 1977 Microsoft lanzó al mercado su segundo producto, Microsoft FORTRAN, otro lenguaje de programación, y pronto sacó versiones del lenguaje BASIC para los microprocesadores 8080 y 8086.

MS-DOS
En 1979 Gates y Allen trasladaron la compañía a Bellevue, Washington, muy cerca de Seattle, la ciudad donde ambos nacieron. El traslado a Redmond, muy próximo a Bellevue, se produjo en 1986. En 1980 IBM contrató a Microsoft para escribir el sistema operativo del IBM PC, que saldría al mercado al año siguiente. Presionada por el poco tiempo disponible, Microsoft compró QDOS (Quick and Dirty Operating System) a Tim Paterson, un programador de Seattle, por 50.000 dólares y le cambió el nombre a MS-DOS. El contrato firmado con IBM permitía a Microsoft vender este sistema operativo a otras compañías. En 1984 Microsoft había otorgado licencias de MS-DOS a 200 fabricantes de equipos informáticos y, así, este sistema operativo se convirtió en el más utilizado para PC, lo que permitió a Microsoft crecer vertiginosamente en la década de 1980.

Software para aplicaciones
A medida que las ventas de MS-DOS se disparaban, Microsoft empezó a desarrollar una serie de aplicaciones para PC con fines comerciales. En 1982 salió al mercado Multiplan, un programa de hoja de cálculo, y el año siguiente se puso a la venta el procesador de textos denominado Microsoft Word. En 1984 Microsoft fue una de las primeras compañías del sector que se dedicó a desarrollar aplicaciones para Macintosh, una computadora personal creada por la compañía Apple Computer. En un principio, Microsoft obtuvo grandes éxitos de venta de programas para Macintosh como Word, Excel y Works (un grupo de aplicaciones integradas en un paquete). No obstante, Multiplan para MS-DOS fue casi totalmente sustituido por la famosa hoja de cálculo de Lotus Development Corporation, Lotus 1-2-3.

Windows
En 1985 Microsoft lanzó Windows, un sistema operativo que ampliaba las prestaciones de MS-DOS e incorporaba por primera vez una interfaz gráfica de usuario. Windows 2.0, que salió a la venta en 1987, mejoraba el rendimiento y ofrecía un nuevo aspecto visual. Tres años más tarde apareció una nueva versión, Windows 3.0, a la que siguieron Windows 3.1 y 3.11. Estas versiones, que ya venían preinstaladas en la mayoría de los equipos, se convirtieron rápidamente en los sistemas operativos más utilizados de todo el mundo. En 1990 Microsoft pasó a ser la empresa líder de programas informáticos y alcanzó unas ventas anuales de más de mil millones de dólares.

Cuando Microsoft se encontraba en la cima del mercado de los programas para PC, la compañía fue acusada de ejercer prácticas empresariales monopolísticas. En 1990, la Comisión Federal de Comercio estadounidense (FTC, siglas en inglés) comenzó a investigar a Microsoft por supuestas prácticas contrarias a la libre competencia, pero fue incapaz de dictar sentencia y cerró el caso. El Departamento de Justicia estadounidense continuó la investigación.

En 1991 Microsoft e IBM finalizaron una década de colaboración cuando decidieron seguir caminos diferentes en la siguiente generación de sistemas operativos para ordenadores personales. IBM continuó con un antiguo proyecto en común con Microsoft, un sistema operativo denominado OS/2 (que salió al mercado en 1987), mientras Microsoft decidió desarrollar su sistema operativo gráfico Windows. En 1993 Apple perdió un juicio contra Microsoft al que acusaba de violación de las leyes de derechos de autor por haber copiado ilegalmente el diseño de la interfaz gráfica de Macintosh. El fallo fue más adelante confirmado por un tribunal de apelación.

Windows NT, un sistema operativo diseñado para entornos empresariales, fue lanzado en 1993. Al año siguiente, la compañía y el Departamento de Justicia firmaron un acuerdo en el que se pedía a Microsoft que modificase la forma de vender y conceder licencias para sus sistemas operativos a los fabricantes de computadoras. En 1995 la compañía lanzó Windows 95, un entorno multitarea con interfaz simplificada y con otras funciones mejoradas. A las siete semanas de su lanzamiento se habían vendido siete millones de copias.

Mejoras en sus productos
Microsoft empezó a operar en el campo de los medios de comunicación y creó The Microsoft Network en 1995 y MSNBC un año después. Además, en 1996 Microsoft presentó Windows CE, un sistema operativo para computadoras de bolsillo. En 1997 Microsoft pagó 425 millones de dólares por la adquisición de WebTV Networks, un fabricante de dispositivos de bajo costo para conectar televisiones a Internet. Ese mismo año Microsoft invirtió mil millones de dólares en Comcast Corporation, un operador estadounidense de televisión por cable, como parte de su política de extender la disponibilidad de conexiones de alta velocidad a Internet.

A finales de 1997 el Departamento de Justicia acusó a Microsoft de violar el acuerdo de 1994 al obligar a los fabricantes de computadoras que instalaban Windows 95 a la inclusión de Internet Explorer, un programa para navegar por Internet. El gobierno sostuvo que la compañía se estaba aprovechando de su posición en el mercado de los sistemas operativos para obtener el control de los exploradores de Internet. Microsoft afirmó que debía disponer del derecho de mejorar la funcionalidad de Windows integrando en el sistema operativo funciones relacionadas con Internet. Por otra parte, a finales de 1997, la compañía Sun Microsystems demandó a Microsoft, alegando que había incumplido el contrato por el que se le permitía utilizar el lenguaje de programación universal JAVA, de Sun, al introducir mejoras sólo para Windows. En noviembre de 1998 un tribunal dictó sentencia en contra de Microsoft por un mandamiento presentado por Sun ese mismo año. Dicho mandamiento obligaba a Microsoft a revisar su software para cumplir los estándares de compatibilidad con JAVA. Microsoft apeló la sentencia.

A principios de 1998 Microsoft llegó a un acuerdo temporal con el Departamento de Justicia que permitía a los fabricantes de PC ofrecer una versión de Windows 95 sin acceso a Internet Explorer. No obstante, en mayo de1998 el Departamento de Justicia y veinte estados de Estados Unidos presentaron demandas contra Microsoft por supuestas prácticas monopolísticas y por abusar de posición dominante en el mercado para hundir a la competencia. Estas demandas obligaron a Microsoft a vender Windows sin Internet Explorer o a incluir Navigator, el explorador de Web de Netscape Communications Corporation, la competencia. Las demandas también obligaron a modificar algunos contratos y la política de precios.

En junio de 1998 Microsoft lanzó Windows 98, que incluye funciones integradas para acceso a Internet. Al mes siguiente Bill Gates nombró presidente de la compañía a Steve Ballmer, hasta entonces vicepresidente ejecutivo, y éste se hizo cargo de la supervisión de las actividades empresariales cotidianas de Microsoft.

El juicio contra Microsoft por haber violado las leyes antimonopolio comenzó en octubre de 1998. Ejecutivos de Netscape, Sun y otras muchas compañías de software y hardware testificaron acerca de sus contratos empresariales con Microsoft. En noviembre de 1999 el juez del tribunal federal, tras escuchar a los testigos convocados, expuso sus conclusiones y declaró que Microsoft poseía un monopolio en el mercado de sistemas operativos. En abril de 2000, el juez hizo pública la sentencia contra la compañía por haber violado las leyes antimonopolio al emplear tácticas que entorpecían la competitividad. Microsoft recurrió el fallo.

En 1999 Microsoft pagó 5.000 millones de dólares a la compañía de telecomunicaciones AT&T Corp. para utilizar su sistema operativo Windows CE en dispositivos diseñados para ofrecer a los consumidores servicios integrados de televisión por cable, teléfono y acceso rápido a Internet. Además, ese mismo año, la compañía lanzó Windows 2000, la versión más actualizada del sistema operativo Windows NT. En enero de 2000 Bill Gates traspasó su cargo de presidente ejecutivo (CEO) a Ballmer, un cambio que le ha permitido a aquél centrarse en el desarrollo de nuevos productos y tecnologías.

Windows 2000
Una vez probadas por Microsoft las nuevas características de Plug and Play en la serie W9X, y una vez probada la estabilidad de núcleo de Windows NT, Microsoft considera que ha llegado el momento de integrar todo en un único sistema operativo.

Inicialmente, Windows 2000 se gestó como el sucesor y el integrador de todos los Windows. La idea original pasaba por incorporar en Windows 2000 las ‘features’ de PnP y resto de subsistemas probados y experimentados en la serie de Windows al consumo (9X). A lo largo de la fase beta de W2000, Microsoft se replanteó la posicion anterior, entiendo que correctamente, ya que el mercado no estaba preparado todavía para una transición completa a núcleo NT, y por tanto, el producto final que salió al mercado, siguió siendo un NT puro (mejorado en muchísimas características).

En este impass, fué cuando Microsoft desarrolló simultaneamente Windows ME como sucesor último de la serie de 16 bits. De paso, sirvió para probar tecnologías (System Restore, soporte básico a nuevos dispositivos como por ejemplo uPnP y USB 2.0) las cuales deberían integrarse en los próximos sistemas operativos.

Por su parte, Windows 2000, no solo integró las nuevas tecnologías de soporte a hardware (PnP) realmente completo, sino que además integró y mejoró las funcionalidades definidas por las normas ACPI.

Las características ACPI no son de Microsoft, sino que es un estandar de mercado en cuya definición, participaron entre otros Compaq, Intel y Microsoft, y a las cuales los fabricantes de placas madre, llegaron al acuerdo de poner como fecha el 1 de Diciembre de 1998 para que todas sus nuevas placas madre se ajustasen a dicha normativa. La experiencia nos ha demostrado posteriormente que esto no ha sido verdad y que muchas de las actuales placas madre, dejan mucho que desear con respecto al cumplimiento de dicha norma. Pero en la actualidad, al menos los grandes fabricantes, se ajustan bastante bien a las características ACPI.

Otra de las grandes innovaciones en Windows 2000 fue el desarrollo del Active Directory. Realmente, la idea tampoco fue de Microsoft, sino que fue una implantación mejorada del servicio de Directorio de Novel.

Los servicios basados en la nueva filosofía del Directorio Activo, se ajustan más de cara al mundo real a la estrucutra de una organización. Bajo mi punto de vista, la implementación no fue del todo completa (quizá las prisas por sacar el producto al mercado). Dicha implementación ha sido corregida (y mejorada) en las versiones de Windows .NET que están en la actualidad en fase de pruebas.

En este punto de la historia, es cuando ya es necesario abandonar definitivamente los desarrollos en 16 bits y plantearse seriamente la integración en un único sistema operativo. Las tecnologías básicas ya estaban probadas y funcionando, por lo que Microsoft se embarcó en el proyecto que originalmente fue llamado Whistler.

Windows XP y .NET
La evolución final de W2000 y la integración con algunos de los subsistemas probados con éxito en Windows ME, así como la corrección de errores de W2000, ha sido Windows XP.

Evidentemente, Microsoft, para hacer que el gran público de consumo aceptase este sistema operativo, debía ofrecer un producto de características extraordinarias ya que algo se iba a perder: parte (poca) del software antiguo que accedía directamente al hardware, no podía funcionar en un sistema operativo con nucleo NT.

La apuesta de cambio, pasó por el desarrollo de una nueva "imagen". Realmente al principio, dicha imagen "choca". Pero el cambio se asume rápidamente y la imagen del escritorio, así como sus nuevos efectos visuales se aceptan pronto. Igualmente, había que dar nuevas funcionalidades que hiciesen que el usuario domestico se sintiese más a gusto con Windows XP. Entre ellas, una mejora de la capacidad multimedia, capacidad de grabación básica de CD’s, cortafuegos personal, soporte de voz (para versiones USA) y otras decenas de funcionalidades que hiciesen a XP un producto apetecible.

Pero no todo van a ser alabanzas. Hay una cosa que por el momento no me gusta. El desarrollo de Whistler ha desembocado en dos versiones con el mismo nucleo: la serie XP y la serie .NET.

Esta última, está todavía en fase de desarrollo y corresponde a las versiones servidoras de XP (es decir, la evolución de W2000 Server, Advanced Server y Datacenter, en cuatro versiones .NET: Server Web, Standard Web, Enterprise Web y Datacenter).

Por tanto, aparentemente, Microsoft ha decidido desintegrar de nuevo su aparente integración de Windows al sacar al mercado dos caminos totalmente diferentes del sistema operativo. Aunque es verdad que están orientados a segmentos diferentes del mercado, a nivel personal no me gusta la idea de esta separación. Evidentemente, y sirva esto como crítica constructiva, espero que Microsoft no utilice este nuevo software del sistema (Windows XP) para experimentar las posteriores implementaciones en la rama alta del mercado (.NET).

Actualmente entre batallas legales, nuevos mercados y emprendimientos, Microsoft es una de las empresas más conocidas y que se mantienen con un puesto privilegiado en la bolsa. El futuro seguramente nos traerá muchas más noticias de esta empresa.


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I Phone


Era tarde en una mañana del otoño de 2006. Casi un año antes, Steve
Jobs había encomendado a cerca de 200 de los mejores ingenieros de
Apple la creación del iPhone. Aún ahí, en la sala de juntas de Apple,
era claro que el prototipo todavía era un desastre. No solo tenía
errores, simplemente no funcionaba. El teléfono constantemente cortaba
las llamadas, la batería dejaba de cargar antes de que estuviera
llena, datos y aplicaciones rutinariamente se volvieron corruptas e
inusables. La lista de problemas parecía interminable. Al final del
demo, Jobs ordenó a la docena de personas en la sala con una mirada de
altura y dijo "Todavía no tenemos un producto".


El efecto era mucho mas aterrador que uno de los berrinches patentados
de Jobs. Cuando el jefe de Apple le gritó a su staff, fue de miedo
pero familiar. Esta vez, su relativa calma fue enervante. "Fue una de
las pocas veces en Apple que me dio calofríos" dice alguien que estaba
en la reunión.


Las consecuencias eran serias. El iPhone tenía que ser la pieza
central de Apple en la convención anual de Macworld, programada para
unos meses adelante. Desde su regreso a Apple en 1997, Jobs había
usado el evento como un escaparate para lanzar sus más grandes
productos, y los pendientes de Apple esperaban otro anuncio dramático.
Jobs ya había admitido que Leopard -la nueva versión del sistema
operativo de Apple- sería retrasado. Si el iPhone no estaba listo a
tiempo, Macworld sería una decepción, los críticos de Jobs se
aprovecharían y el precio de las acciones de Apple podría sufrir.


¿Y que pensaría AT&T? después de año y medio de negociaciones
secretas, Jobs había finalmente negociado términos con la división
inalámbrica del gigante de telecomunicaciones (Cingular en ese tiempo)
a ser el proveedor del iPhone. En retorno por 5 años de exclusividad,
apenas 10 % de las ventas del iPhone en tiendas AT&T, y una delgada
rebanada de las ventas de iTunes, AT&T le había dado a Jobs poder sin
precedentes. Había persuadido a AT&T de gastar millones de dólares y
miles de horas-hombre para crear una nueva característica, el llamado
Correo de Voz Visual, y para reinventar el proceso de contrato en
tienda consumidor de tiempo. También había discutido un arreglo único
de compartir ganancias, juntando solamente USD $10 al mes por cada
cuenta de cliente con AT&T. Encima de eso, Apple retendría control
completo sobre el diseño, la manufactura, y el mercadeo del iPhone.
Jobs había hecho lo impensable: sacar un buen arreglo de uno de los
mas grandes jugadores en la establecida industria inalámbrica. Ahora,
lo menos que podía hacer era cumplir con sus plazos.


Para aquellos trabajando en el iPhone, los siguientes tres meses sería
los más estresantes de sus carreras. Discusiones a gritos serían
rutina en los pasillos. Ingenieros, agotados de sesiones de toda la
noche programando, abandonaron, solo para regresar días más tarde
después de recuperar el sueño. Un administrador de producto azotó la
puerta de su oficina tan fuerte que la chapa se dobló encerrándola; le
tomó a los colegas más de una hora y algunos bien dados golpes con un
bat de aluminio para liberarla.


Pero al final del empujón, semanas antes de Macworld, Jobs tenía un
prototipo para enseñar a los ejecutivos en AT&T. A mediados de
diciembre, se reunió con el jefe de la operadora Stan Sigman en una
suite del Four Seasons Hotel en Las Vegas. Le presumió la brillante
pantalla del iPhone, su poderoso navegador Web, su encantadora
interfaz. Sigman, un texano reservado exigente con las tradiciones
conservadoras de la ingeniería que abundan en las grandes compañías de
América, estaba extrañamente efusivo, llamando al iPhone "el mejor
dispositivo que jamás he visto" (detalles de esto y otros momentos
claves en la creación del iPhone fueron proporcionados por gente con
conocimiento de los eventos. Apple y AT&T no hacen comentarios sobre
estas reuniones o los términos específicos de la relación).


Seis meses más tarde, en Junio 29 de 2007 el iPhone salió a la venta.
En la prensa los analistas especulaban que los consumidores
adquirirían 3 millones de unidades para finales de 2007, volviéndose
el más rápido smartphone en venderse de todos los tiempos. También es
discutiblemente el dispositivo más rentable de Apple. Las ganancias
netas estimadas son de USD $80 por cada iPhone de USD $399 vendido,
sin contar los USD $240 que gana por cada contrato con AT&T de dos
años que un usuario del iPhone firma. Mientras tanto, cerca del 40% de
los compradores del iPhone son nuevos en las filas de AT&T, y el
iPhone ha triplicado el volumen de tráfico de datos en ciudades como
Nueva York y San Francisco.


Pero tan importante como el iPhone ha sido para las fortunas de Apple
y AT&T, su impacto real está en la estructura de la industria de
telefonía móvil de $ 11 MMDD al año. Por décadas, los proveedores
inalámbricos han tratado a los fabricantes como esclavos, usando el
acceso a sus redes como extorsión para dictar que teléfonos serán
construidos, cuanto costarán y que características estarán disponibles
en ellos. Los dispositivos fueron vistos como baratas, desechables
tentaciones, masivamente subsidiados para atrapar suscriptores y
encerrarlos para usar los servicios propietarios del proveedor. Pero
el iPhone irrumpió ese balance de poder. Los proveedores están
aprendiendo que el teléfono correcto -incluso uno costoso- puede
atraer clientes y traer ganancias. Ahora en la búsqueda de un contrato
parecido al de Apple, cada fabricante esta compitiendo por crear un
teléfono que los clientes amarán, en lugar de uno que los proveedores
aprueben. "el iPhone ya esta cambiando la manera en que los
proveedores y los fabricantes se comportan" dice Michael Olson, un
analista de seguridad en Piper Jaffray.



En 2002, poco despues de que el primer iPod fuera lanzado, Jobs empezó
a pensar acerca de desarrollar un teléfono. El vio millones de
Americanos cargando diferentes teléfonos, BlackBerrys, y -ahora-
reproductores MP3; naturalmente, los consumidores preferirían solo un
dispositivo. También vio futuro en donde teléfonos celulares y
dispositivos de correo electrónico móviles tendrían más
características, eventualmente compitiendo con el dominio del iPod
como reproductor musical. Para proteger su nueva linea de producto,
Jobs sabía que necesitaría eventualmente aventurarse en el mundo
inalámbrico.


Si la idea era obvia, los obstáculos también. Las redes de datos eran
lentas y no estaban listas para un dispositivo de lleno con Internet.
Un iPhone requeriría que Apple creara un completamente nuevo sistema
operativo. El SO del iPod no era suficientemente sofisticado para
manejar redes complicadas o gráficos, e incluso una versión reducida
de OS X sería demasiado para que un chip de teléfono celular lo
manejara. Apple enfrentaría fuerte competencia también. En 2003, los
consumidores se habían decantado por el Palm Treo 600, que combinaba
un teléfono, PDA y BlackBerry en un pequeño paquete. Eso probaba que
había demanda por un dispositivo de convergencia, pero también había
alzado la marca para los ingenieros de Apple.


Entonces estaban los proveedores inalámbricos. Jobs sabía que ellos
dictaban que construir y como construirlo y que ellos trataban al
hardware como poco mas que un vehículo para llevar a los usuarios a
sus redes. Jobs, un notable obsesionado controlador, no iba a dejar
que un grupo de ejecutivos -que el mismo llamará "orificios"- le
dijeran como diseñar su teléfono.


Para 2004 el negocio del iPod de Apple se había vuelto más importante
y más vulnerable que nunca. El iPod lograba 16% de las ganancias de la
compañía, pero con teléfonos 3G ganando popularidad, teléfonos Wi-Fi
aproximándose, el precio del almacenamiento cayendo y las tiendas de
música rivales proliferando, su posición de largo plazo como el
dispositivo de música dominante parecía correr riesgo.


Entonces ese verano, mientras públicamente negó que fabricaría un
teléfono Apple, Jobes estuvo trabajando su entrada en la industria de
la telefonía móvil. en un esfuerzo para evitar a los proveedores se
acercó a Motorola. Parecía un arreglo fácil: el fabricante de
dispositivos había lanzado el salvajemente popular RAZR, y Jobs
conocía a Ed Zander, CEO de Motorola en ese entonces, desde sus días
como ejecutivo en Sun Microsystems. Un trato permitiría a Apple
concentrarse en desarrollar el software musical, mientras Motorola y
el proveedor, Cingular, podrían enfocarse en los complicados detalles
del hardware.


Por supuesto, el plan de Jobs asumía que Motorola produciría un digno
sucesor del RAZR, pero pronto se volvió claro que esto no pasaría. Las
tres compañías discutieron sobre prácticamente todo - como se pondrían
las canciones en el teléfono, cuanta música se podría almacenar,
incluso como se mostraría el nombre de cada compañía. Y cuando los
primeros prototipos salieron a finales de 2004, surgió otro problema:
el articulo por sí mismo era feo.


Jobs develó el ROKR en septiembre de 2005 con su característico
aplomo, describiéndolo como "un iPod Shuffle en tu teléfono". Pero
Jobs seguramente sabía que tenía un fiasco en sus manos; los
consumidores por su parte, lo odiaron. El ROKR - que no podía
descargar música directamente y sólo podía tener 100 canciones-
rápidamente se volvió representante de todo lo que estaba mal en la
industria inalámbrica americana, el engendro de un desastre de
conflicto de intereses para quienes el consumidor era un segundo
plano. Wired resumió esta decepción en noviembre de 2005 con "¿Tú
llamas a esto el teléfono del futuro?"


Aún cuando el ROKR salió a producción, Jobs se dio cuenta de que
tendría que construir su propio teléfono. En Febrero de 2005, se
reunió con Cingular para conversar sobre una unión libre de Motorola.
En la reunión ultrasecreta en un hotel de Manhattan, Jobs dejó
entrever sus planes ante un puñado de ejecutivos de Cingular, incluido
Sigman. (Cuando AT&T adquirió Cingular en diciembre de 2006, Sigman
continuó como presidente de la división inalámbrica). Jobs dio un
mensaje de tres partes a Cingular: Apple tenía la tecnología para
construir algo realmente revolucionario, "años luz adelante de
cualquier cosa". Apple estaba prepara para comprar minutos
inalámbricos al por mayor y convertirse en un proveedor por sí mismo.


Jobs tenia razón en su confianza. Los ingenieros de hardware de Apple
habían gastado cerca de un año trabajando en tecnología de pantalla
táctil para TabletPC y lo habían convencido de que podrían construir
una interfaz similar para un teléfono. Además, gracias al lanzamiento
del chip ARM11, los procesadores de teléfonos celulares eran por fin
suficientemente rápidos y eficientes para soportar un dispositivo que
combinara la funcionalidad de un teléfono, una computadora y un iPod.
Y los minutos inalámbricos se habían vuelto suficientemente baratos
que Apple podría revenderlos a consumidores; compañias como Virgin así
lo estaban haciendo.


Sigman y su equipo inmediatamente fueron tomados por la noción del
iPhone. La estratégia de Cingular, como la de otros proveedores,
buscaba que los consumidores usaran sus teléfonos móviles más y más
para acceso Web. El mercado de la voz estaba desapareciendo, la guerra
de los precios reducía los márgenes. El iPhone, con su prometida
habilidad para descargar música y video y navegar por internet a
velocidades de Wi-Fi, podría incrementar el numero de consumidores de
datos. Y datos, no voz, era donde los márgenes eran amplios.


Además, el equipo de Cingular podía ver que el modelo de negocios de
lo inalámbrico tenía que cambiar. Los proveedores se habían
acostumbrado a tratar sus redes como recursos preciosos, y los
dispositivos como materia sin valor. Esta estratégia les había servido
bien. Subsidiando la compra de teléfonos baratos, los proveedores
hicieron fácil la suscripción de nuevos clientes - y estar envueltos
en contratos de largo plazo que aseguraran una corriente confiable de
ganancias. Pero el acceso inalámbrico no era ya un lujo; se había
vuelto una necesidad. El reto más grande que enfrentaban los
proveedores no era encontrar clientes nuevos, sino robarlos de otros.
Simplemente sobornando clientes con dispositivos baratos no iba a
funcionar. Sigman y su equipo querían ofrecer dispositivos que todos
deben tener que no estuvieran disponibles en otras redes. ¿Quién mejor
para crear uno que Jobs?


Para Cingular, las ambiciones de Apple eran tormentosas y estresantes.
Una agradable relación con el creador del iPod traería sex appel a la
marca de la compañía. Y cualquier otro proveedor seguramente firmaría
con Jobs si Cingular declinaba -Jobs dejó en claro que el vendería su
idea a cualquiera que escuchara. Pero ningún proveedor le había dado a
nadie la flexibilidad y el control que Jobs quería, y Sigman sabía que
tendría problemas persuadiendo a sus compañeros ejecutivos y miembros
de la junta para aprobar un trato como el que Jobs propuso.


Sigman tenía razón. Las negociaciones tomaron más de un año, con
Sigman y su equipo repetidamente cuestionándose si estarían cediendo
mucho terreno. En algún punto, Jobs se reunió con algunos ejecutivos
de Verizon quienes rápidamente lo rechazaron. Era difícil culparlos.
Por años, las compañías telefónicas habían cobrado a clientes y
proveedores por usar y vender servicios sobre sus redes propietarias.
Dando mucho control a Jobs, Cingular arriesgaba su alabada - y costosa
- red a convertirse en un "tubo idiota", un mero conducto de contenido
más que la fuente de ese contenido. El equipo de Sigman le hizo a
Apple una apuesta sencilla: El iPhone resultaría en un repentino
impulso de tráfico de datos que más que compensaría por cualquier
ganancia perdida en los buenos tratos.


Jobs no podía esperar para afinar detalles del trato para que
funcionara. Cerca de Día de Gracias de 2005, ocho meses antes de que
el arreglo final fuera firmado, él instruyó a sus ingenieros para que
trabajaran a toda velocidad en el proyecto. Y si las negociaciones con
Cingular eran difíciles, éstas eran simples comparadas con los
desafíos de ingeniería y diseño que Apple enfrentó. Para empezar,
estaba la idea de que sistema operativo usar. Desde 2002, cuando la
idea de un teléfono de Apple comenzó, los chips portátiles habían
crecido hasta ser más capaces y teóricamente soportar algunas
versiones del famoso Macintosh OS. Pero sería necesario que fuera
radicalmente recortado y re-escrito; un SO de iPhone debería ser solo
de unos pocos cientos de megabytes, apenas un décimo de OS X.


Antes de que pudieran empezar a diseñar el iPhone, Jobs y sus más
altos ejecutivos habían decidido como resolver este problema. Los
ingenieros miraron cuidadosamente a Linux, que ya había sido reescrito
para uso en teléfonos móviles, pero Jobs rehusó usar el software de
otros. Construyeron el prototipo de un teléfono, dentro de un iPod,
que usaba el clickwheel como un marcador, pero sólo podría seleccionar
y marcar números - no navegar la Web- Así, en principios de 2006,
justo cuanto los ingenieros de Apple estaban terminando su esfuerzo
de un año para lograr que OS X trabajara en chips Intel, Apple comenzó
el proceso de re-escribir OSX de nuevo para el iPhone.



La conversación de cual sistema operativo usar era al menos una a la
que todos los altos ejecutivos de Apple eran familiares. Ellos eran
los menos preparados para discutir las complejidades del mundo de
telefonía móvil: cosas como diseño de antena, radiación de radio
frecuencias y simulaciones de redes. Para asegurar que la pequeña
antena del iPhone hiciera su trabajo eficientemente, Apple gastó
millones comprando y ensamblando cuartos de prueba especiales
equipados con robots. Para asegurar que el iPhone no generara
demasiada radiación, Apple construyó modelos de cabezas humanas -
completamente con resina para simular la densidad del cerebro- y midió
los efectos. Para predecir el comportamiento del iPhone en una red,
los ingenieros de Apple compraron cerca de una docena de simuladores
de radio frecuencia del tamaño de servidores por millones de dólares
cada uno. Incluso la experiencia de Apple diseñando pantallas para
iPod no ayudo a la compañía a diseñar la pantalla del iPhone, como
Jobs descubrió mientras portaba un prototipo en su bolsillo: para
minimizar los rayones, la pantalla táctil necesitaba esta hecha de
vidrio, no de plástico duro como el iPod. Un infiltrado estima que
Apple gastó aproximadamente USD $150 millones construyendo el iPhone.



A pesar de todo, Jobs mantuvo al más alto nivel el secreto.
Internamente, el proyecto fue conocido como P2, abreviatura de Purple
2 (el abandonado proyecto del iPod teléfono fue llamado Purple 1). Los
equipos fueron divididos y separados a lo largo del campus de Apple en
Cupertino, California. Cuando los ejecutivos de Apple viajaban a
Cingular, se registraban como empleados de Infineon, la compañía que
Apple usaba para fabricar el transmisor del teléfono. Incluso los
equipos de hardware y software del iPhone fueron separados: ingenieros
de hardware trabajaban en circuitos que estaban cargados con falso
software, mientras ingenieros de software trabajaban con tablas de
circuitos en cajas de madera. Pare enero de 2007 cuando Jobs anunció
el iPhone en Macworld, solo alrededor de 30 personas de los más altos
niveles habían visto el proyecto.



El saludo de hosanna del iPhone era tan abrumador que era fácil
ignorar sus imperfecciones. El precio inicial de USD$599 era muy alto
(ahora ha sido bajado a USD $399). El teléfono va sobre la lenta red
EDGE de AT&T. Los usuarios no pueden buscar correos electrónicos o
grabar video. El navegador no corre programas hechos en Java o Flash.
Pero nada de eso importó. El iPhone rompió la estructura céntrica de
la industria inalámbrica y desbloqueó un mar de beneficios para los
consumidores, desarrolladores y fabricantes - y potencialmente a las
compañías telefónicas mismas. Los consumidores tienen un dispositivo
fácil de usar. Y, como con la llegada de la PC, el iPhone esta
encendiendo una ola de desarrollo que lo hará incluso más poderoso. En
febrero, Jobs lanzará un kit de desarrollo para que cualquiera pueda
escribir programas para el dispositivo.


Los fabricantes, mientras tanto, disfrutan nuevo poder de negociación
con las compañías telefónicas con las que han hecho negocios por
décadas. Compañías telefónicas que han visto a AT&T comerse sus
clientes, están apurándose para encontrar un dispositivo competidor, y
aparentemente están dispuestos a renunciar a algo de autoridad para
conseguirlo. Los fabricantes tendrán más control sobre lo que
producen; los usuarios tendrán más influencia sobre que se construye.


Desarrolladores de aplicaciones están esperando tener más
oportunidades mientras los operadores inalámbricos empiezan a mostrar
signos de abandonar su acercamiento cerrado para atrapar clientes.
T-Mobile y Sprint han firmado acuerdos con Android de Google, un
sistema operativo que hace fácil a desarrolladores independientes
crear aplicaciones móviles. Verizon, uno de los operadores telefónicos
más intransigentes, declaró en noviembre que abriría su red para usar
con cualquier dispositivo compatible. AT&T hizo un anuncio similar
días después.


Eventualmente esto resultará en una completamente nueva experiencia
inalámbrica, en donde las aplicaciones funcionarán en cualquier red
con cualquier dispositivo. Dentro de un tiempo, dará al mundo
inalámbrico algo de la flexibilidad y funcionalidad del internet.
Pareciera que las pesadillas de los operadores telefónicos se han
vuelto realidad, que el iPhone ha dado el poder a los clientes,
desarrolladores y fabricantes, mientras vuelven sus redes inalámbricas
en "tubos idiotas". Pero promoviendo más innovación, las redes de los
operadores podrían volverse más valoradas, no menos. Los clientes
gastarán más dinero en dispositivos y por consecuencia en redes,
acumulando más grandes facturas y generando más ganancias para todos.
De acuerdo a Paul Roth, presidente de mercadeo de AT&T, el operador
esta explorando nuevos productos y servicios -como banca móvil- que
tomen ventaja de las capacidades del iPhone. "Estamos pensando
diferente acerca del mercado" dice Roth.


En otras palabras, el mismo desarrollo que los operadores temieron por
tanto tiempo puede probar ser exactamente lo que ellos necesitaban.
Necesitaban que Steve Jobs les enseñara eso.


historias

Y Por Ultimo Nuestro Mas Importante Marca Mas Reconocida

Taringa!

Tiene más de medio millón de visitas diarias y durante diciembre sobrepasó los 5 millones y medio de visitas únicas. Está en el puesto 228 a nivel mundial y 12 de la Argentina entre las páginas que más tráfico reciben. Detrás del boom, tres jóvenes que armaron el sitio casi sin otra infraestructura que sus computadoras y su ingenio. Un éxito que funciona muy simplemente: si alguien cree que tiene algo divertido que mostrar, lo cuelga. Una emergente versión porno.
Tres para triunfar. De izquierda a derecha, Alberto Nakayama, Hernán Botbol y Matías Botbol; de sus laptops al mundo.
¿Qué hay detrás de la comunidad virtual más visitada de la Argentina, en la que confluyen mensualmente más de cinco millones de personas? El éxito de Taringa se mide en la cantidad de visitas que tiene por día, más de 500 mil. ¿En qué consiste? Simplemente, en una comunidad on line, que permite a cualquier usuario registrado compartir todo aquello que encuentre divertido, original o interesante en Internet o incluso en su computadora. Así, en www.taringa.net es posible encontrar desde el manual de un auto hasta fotos, videos, cursos de todo tipo y biografías.
La historia dice que una pequeña empresa dedicada al host o almacenamiento de páginas web tenía entre sus clientes el proyecto de un joven, que le había puesto a su sitio el nombre de Taringa. Como es habitual en este medio, la relación se basaba en el canje. Pero el dueño decidió emigrar a Costa Rica y vendió su creación a los hermanos Botbol (Matías y Hernán) y a un socio, Alberto Nakayama. Entre los tres reestructuraron el sitio, le dieron otra identidad y lo relanzaron, con más herramientas para los usuarios. Hoy se sostiene gracias a publicidad, alianzas comerciales, mensajes privados de empresas y posts patrocinados.
Lo interesante es que la “empresa” que mantiene el sitio no tiene una infraestructura que apabulle. Al mejor estilo de los emprendimientos puntocom que florecieron en 2000, Taringa apuesta al minimalismo: en una oficina sobre la avenida Santa Fe, sólo tres personas y dos servidores son los que administran los datos que se intercambian cinco millones de navegantes. “No ofrecemos servicio de host o almacenamiento de páginas web. Lo único que tenemos allí son bases de datos y las páginas web del sitio. El resto son links que la gente postea o recomienda”, señaló Botbol.

Control. Los contenidos que se suben a Taringa no pasan por ningún filtro. Pero hay reglas y un protocolo que los “taringueros” juran obedecer. Por ejemplo, no enviar links relacionados con sexo (para eso está Poringa, ver recuadro) o de sitios con virus, violencia o abuso infantil.
Asimismo, hay moderadores entre los propios usuarios, que son los encargados de echar una rápida ojeada sobre todo lo que se sube y de darlo de baja de inmediato si no cumple con las condiciones mínimas exigidas. Igualmente, no hay demasiados abusos porque no cualquiera puede subir cualquier cosa. “En primer lugar hay que registrarse, y después hay que ganar puntos, a través de lo que se postea o publica. Estos puntos los brindan otros usuarios más experimentados, y sólo se puede otorgar una pequeña cantidad por día. Sólo los usuarios “full” (que llegan a una determinada cantidad de puntos) pueden comentar.
Sin una función en particular, más que la de poder ser una especie de brújula para ver cosas interesantes en ese mar que es Internet, Taringa sin embargo cumplió con un rol solidario que muestra el alcance de la comunicación que puede llegar a establecerse entre sus fieles acólitos: a finales del año pasado, el sitio apareció en todo los medios porque un usuario publicó un aviso donde pedía datos de su padre, al que no veía desde hacía 25 años. Gracias a toda la “comunidad taringuera”, en 48 horas logró dar con su paradero. Exitos detrás del éxito.



!!.. GRACIAS..!!



mas

2 comentarios - !!..Algunas Marcas Y Sus Historias..!!

@supercuac
un par de imagenes ayudan a q uno se quede a leer el post
@phreak
MUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUCHO TEXTO.