Check the new version here

Popular channels

Brechas en el desempeño

Una brecha es una distancia que separa.
El desempeño es la eficiencia, y hay dos tipos: ideal y real (lo esperado y lo habido) básicamente.
Por tanto las brechas del desempeño son el resultado de medir entre lo ideal con lo real.

Conocer las brechas del desempeño nos permite identificar necesidades de capacitación, necesidades de reemplazo de personal, y necesidades en otros temas.

Para medir debemos contar con dos o tres recursos:

1- Perfil del puesto que incluya las tareas principales y el desempeño exacto esperado en cada una.

2- Instrumento de medición elaborado en base al perfil señalado arriba.
Necesariamente la o las personas que generen este instrumento deben saber aplicar la Metodología en la Investigación Científica en Ciencias Sociales porque es la rama de la investigación que define cómo construir estos instrumentos con alta confiabilidad en los resultados (pb. 95% a pb. 100%). Se da el caso recurrente que personas sin estas competencias generan instrumentos de medición y sus resultados se alejan bastante de la realidad, invalidando resultados o entregando resultados someros e insuficientes, en perjuicio de la empresa.

3- Optativamente por la dificultad de encontrarlo, un informe del desempeño general del puesto en el rubro con parámetros estadarizados y homologables (estudios sectorizados aplicables a la empresa donde se medirá el desempeño, por ejemplo estudios de la OCDE, FMI, etc. de organizaciones nacionales estatales, o de organizaciones menores como asociaciones gremiales profesionales, tesis de magister, etc.).

¿Cómo orientar la medición?

Según lo que necesitamos conocer, podremos medir:
1- Trabajador versus puesto que ocupa.
2- Trabajador versus otros trabajadores.
3- Trabajador versus puesto que ocupa, versus otros trabajadores y sus puestos.
4- Grupos de trabajadores versus sus puestos.
5- Grupos de trabajadores versus otros grupos grupos de trabajadores.
6- Grupos de trabajadores versus sus puestos, versus otros grupos de trabajadores y sus puestos.
7- Establecimentos completos versus los puestos.
8- Estabecimientos completos versus otros establecimientos.
9- Establecimientos completos versus los puestos, versus otros establecimientos y sus puestos.
10- Otras combinaciones.

En fin, existen múltiples orientaciones y deben escogerse de tal modo que los resultados contesten adecuadamente nuestras preguntas.

¿Qué hacer con los resultados?

Hay ocasiones en las que estas mediciones son exigencia de un cliente, por ejemplo una empresa se lo pide a otra antes de externalizar el servicios de transporte con ella, o algunas variantes de la norma ISO lo pide como uno de sus requisitos previos a la certificación.

Sin embargo lo general en las empresas bien conducidas lo hacen cada cierto tiempo para mantener una "consciencia" de Capital Humano: cada 1 año, cada trimestre, cada semestre, etc.

También hay mediciones planificadas para responder a organizaciones de más envergadura: un calendario anual de mediciones con fechas para cada sector de la empresa. Esto útimo permite un trabajo de mayor eficiencia con los datos obtenidos, pero naturalmente lo hace impracticable para empresas que no invierten su personal, demasiado grande en empresas de pocos trabajadores, y solo soñado para empresas que generan bajas utilidades versus el costo asociado.

Cuando tenemos en mano los resultados informados después del análisis exhaustivo hecho por los encargados de la medición, independiente de las sugerencias y descripciones presentes en dicho informe, debemos estudiarlo detenidamente y plantearnos una preguntas básica:

"¿Porqué?"


La respuesta debe ser realista e informada, evitando cometer el (humano) error de negar o de reaccionar con arrogancia.

Debemos aceptar que hay una mala gestión en la capacitación, o una pésima selección del personal, o que nos equivocamos al elegir algunos mandos. Quizá no motivamos a los trabajadores y perciben que los tenemos en el aire, o hay carencia en los recursos que les entregamos para hacer las tareas, tal vez aplicamos un inadecuada repartición de los beneficios laborales.

Aceptar los hechos permite producir cambios positivos; negarlos solo nos deja como estamos, o incluso peor.

Los evaluadores no tienen porqué saber todo respecto a la organización, uno como dueño o como persona a cargo de una sección generalmente sabe más detalles que los recogidos en el estudio, es por ello que la pregunta "porqué" es clave.

Con el informe en mano y la pregunta "porqué" respondida podemos recién comenzar a pensar en si vamos o no a intervenir.

Si la respuesta es "no", lo dejamos como está.

Si por el contrario optamos que "si" queremos hacer algo para reducir las brechas del desempeño entonces una sugerencia es evaluar "¿dónde una intervención generaría una mejora, que a su vez significaría como consecuencia la mejora de más áreas?". Al contestar esto la intervención maximizaría los resultados y nos ahorraría todo lo que supone intervenir por áreas más pequeñas o superficiales.

Una segunda sugerencia es evaluar "¿donde es más prioritario?". Con esta respuesta, y según lo que consideremos prioritario mejoraremos la calidad, la productividad, la atención al cliente, u otros factores.

Errores comunes

1. Mejorar el desempeño en una pequeña parte de la empresa, en vez de equipararlas y obtener un rango general positivo:
Si solo nos ocupamos de una parte en vez del total, la organización nunca podrá rendir su potencial. Es semejante a ejercitar solo una pierna antes de correr un maratón.

2. Premiar a los de mejor desempeño (con capacitación, más herramientas, u otro que aumente más su desempeño) postergando a los de peor desempeño:
Esto que es tan usado en Chile (a todo nivel y en todas las áreas de la Sociedad) solo provoca un aumento de las brechas de desempeño. Lo correcto es fortalecer primero al más débil para así conseguir que el rango total de la empresa sea mayor, y luego fortalecer lo que ya es fuerte. Es decir y volviendo al tema del maratón, si entrenamos la pierna más fuerte ésta arrastrará al cuerpo y solo se producirá un daño. Si en cambio fortalecemos la pierna más débil la resistencia total promedio será superior y el peligro de arrastrar el cuerpo (dañarlo) será menor.

3. Creer como válidos y verdaderos los informes de desempeño generados por quienes son responsables de mejorar la calidad o la productividad:
Simple, si usted está a cargo de mejorar el desempeño ¿sería totalmente verdadero si hay resultados que hablan mal de su propio trabajo?. Algunos serán honestos, otros contaminarán un poco los informes sin darse cuenta totalmente, sin embargo (y aquí se debe tener cuidado) hay muchos que presentarán informes falseados que muestran resultados muy superiores a los reales, o que en dichos informes culpan artificialmente a terceros. Hay ciertas empresas donde esto es más probable de ocurrir: empresas pequeñas o medianas en las que el dueño ha colocado a parientes como favor a otro, empresas que pagan mal a este tipo de cargo, empresas con bajo nivel de compromiso del personal, y otras.

4. Permitir que personas sin conocimientos en Psicología Laboral, Psicología Organizacional ó Psicología Industrial generen las intervenciones de mejoramiento del desempeño:
"Pastelero a tus pasteles" nos enseña el antiguo dicho. Una persona puede ser hábil en ingenieria comercial, o en administración de empresas, sin embargo las áreas de "expertice" hacen una diferencia radical en los resultados porque cada línea de conocimientos se orienta a objetivos diferentes y en consecuencia el repertorio de aprendizaje es distinto. No respetar las áreas del conocimiento bajo la creencia que "de todos modos puede hacerlo" es un craso error bastante popular en Chile.

Fuente: www.seleccionyreclutamiento.cl
0
0
0
0
0No comments yet
      GIF
      New