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La estrategia de Apple

La estrategia de Apple para fijar el precio del iPhone: ¿una estafa a sus clientes?

Apenas dos meses después del lanzamiento, Apple recortó sustancialmente el precio del iPhone. Algunos clientes se sintieron estafados. Pero, ¿cuál es la racionalidad de este esquema de pricing?


El iPhone fue, posiblemente, el artículo más esperado por los consumidores de los últimos tiempos (quizá, compitiendo cabeza a cabeza con la PlayStation 3 de Sony). Varios días antes del comienzo de la venta al público, hordas de fanáticos tecnológicos ya hacían cola ante los Apple Stores.

Para ellos, fue una verdadera bomba la noticia de que, apenas dos meses después del lanzamiento, Apple decidía reducir sustancialmente el precio y que el modelo de ocho gigabytes pasaba de 600 a 400 dólares.

Algunos sostienen que el recorte se debió a la pobre performance de ventas del iPhone. Pero los números parecen desmentir esta hipótesis. Al fin y al cabo, Apple vendió un millón de teléfonos en apenas dos meses. Vender la misma cantidad de iPods le había llevado nada menos que dos años.

En efecto, advierte un artículo de Wharton Business School, la reducción del precio nada tiene que ver con una supuesta desesperación por mediocres resultados. En realidad, el movimiento se explica por una táctica de pricing conocida como "discriminación temporal de precios". El objetivo: cobrar, a cada segmento de consumidores, el precio exacto que estén dispuestos a pagar.

Los ejecutivos de marketing de Apple especulaban con que los más ansiosos por el producto aceptarían pagar un monto más elevado. Así, en los primeros dos meses, el precio de 600 dólares aseguraba altos márgenes de rentabilidad.

Pero claro, no todos son fanáticos de Apple. Y, en el híper competitivo mercado de los dispositivos móviles, 600 dólares no es poco. Por ese dinero, los consumidores menos ansiosos podían conseguir un excelente teléfono de otra marca. Entonces, la reducción del precio apuntaba, justamente a captar este segmento. Los márgenes eran algo más bajos. Pero el volumen de ventas lo compensaba.

Ahora bien, la maniobra tuvo algunos efectos inesperados. Los primeros en adquirir el producto, que lo pagaron 600 dólares, pusieron el grito en el cielo: "Nosotros hicimos seis horas de cola por el iPhone. Tenemos iPods, iPods Nano, Power Macs. Somos parte de la familia Apple. La empresa nos ha traicionado con la reducción del precio. Apple, nunca más".

El resultado: Steve Jobs tuvo que anunciar un plan de reintegros para los clientes indignados por la discriminación.

Ahora bien, ¿estos clientes también se habrían indignado si, en lugar del iPhone, el producto habría sido un pasaje de avión?

De hecho, la discriminación temporal es muy frecuente en las aerolíneas. Si usted saca sus pasajes con meses de anticipación, obtendrá un precio mucho más conveniente que si compra su ticket pocos días antes del vuelo.

Así, a través de potentes herramientas estadísticas de previsión de la demanda conocidas bajo el nombre de "revenue management", las aerolíneas pueden hacer un uso mucho más eficiente de sus stocks sin enfurecer a sus clientes.

No obstante, como lo demuestran las quejas de los primeros compradores de iPhone, la discriminación de precios aún genera ciertas fricciones en los mercados de bienes físicos.

Por lo tanto, advierten los investigadores de Wharton, si usted pretende implementar este esquema de pricing, es fundamental que consiga justificar la legitimidad de la discriminación. Desde luego, a los clientes que han pagado un precio premium por ser los primeros no les agrada enterarse de que la empresa ha especulado con su ansiedad.

Aunque en el caso del iPhone, el ácido Steve Jobs prefirió mantenerse al margen de la religión construida en torno a su empresa. Así, al anunciar el plan de reintegros, se limitó a comentar: "La gente se sintió traicionada. No sé si deberían sentirse así. No es la primera vez que una empresa de tecnología reduce los precios de sus productos".

http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?tok=1192345642820&nid=32923
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